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供應(yīng)鏈管理發(fā)展歷程篇一
1、為迅速、有效地控制突發(fā)性冷鏈藥品事故的發(fā)生，保障此類藥品經(jīng)營過程的安全，指導(dǎo)公司相關(guān)人員科學(xué)、有效、迅速地處理此類藥品在公司經(jīng)營全過程可能出現(xiàn)的事故，努力消除危害后果，最大限度地減少事故造成的損失。根據(jù)《藥品管理法》、《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》等法律、法規(guī)，結(jié)合本公司的經(jīng)營實際，特制定本預(yù)案。
2、本預(yù)案適用于公司內(nèi)部冷鏈藥品進(jìn)、銷、存以及配送全過程出現(xiàn)的突發(fā)事件處理。本預(yù)案所稱的冷鏈藥品，是指對藥品貯藏、藥品有冷藏、冷凍等溫度要求的藥品。
3、本預(yù)案為公司內(nèi)部處理冷鏈藥品經(jīng)營過程中各類事故應(yīng)急救援工作的基本程序和組織原則。
4、冷鏈藥品應(yīng)急處理的主要任務(wù)
4.1 保障冷鏈藥品的儲存環(huán)境符合其規(guī)定的儲存要求。4.2 組織規(guī)范、科學(xué)、有效的現(xiàn)場處理。4.3 及時按規(guī)定要求報告。
4.4 如有必要時，規(guī)范地轉(zhuǎn)移發(fā)生事故的藥品。
4.5 調(diào)查事故原因和追究事故責(zé)任，消除危害后果，恢復(fù)正常秩序。
5、冷鏈藥品事故應(yīng)急處理工作的基本原則 5.1 集中領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。5.2 快速反應(yīng)，科學(xué)操作。5.3 各盡其責(zé)、協(xié)同作戰(zhàn)。5.4 科學(xué)分析、及時改進(jìn)。
6、應(yīng)急處理的組織機構(gòu)
組
長：古玉清 副組長：黃龍杰
組
員：令繼鵬
景世程
劉妍玉
曹文玲
古玉璽
師亞菊
侯玲玲
楊智斌
楊
雄
蘇麗娜
史靜靜
馬若嚴(yán)
7、冷藏藥品儲存應(yīng)急預(yù)案處理程序
7.1 遇斷電或停電現(xiàn)象時，公司相關(guān)負(fù)責(zé)人員應(yīng)立即啟動自備的發(fā)電機，維持冷庫的正常運行，并及時監(jiān)測溫度變化。
7.2 電路損壞，冷風(fēng)機組異常時，養(yǎng)護員應(yīng)第一時間通知安定區(qū)務(wù)實家電維修部，維修人員應(yīng)在兩小時內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場進(jìn)行搶修。
7.3.1 養(yǎng)護員應(yīng)第一時間通知質(zhì)管部，質(zhì)管部應(yīng)立即向儲運部下達(dá)冷藏藥品停止發(fā)貨和準(zhǔn)備轉(zhuǎn)運冷藏藥品的通知，并同時告知采購部、銷售部、辦公室。
7.3.2 辦公室接到通知后根據(jù)具體情況馬上聯(lián)系制冷設(shè)備廠家進(jìn)行維修事宜，并將情況反應(yīng)給總經(jīng)理，同時協(xié)助質(zhì)管部、儲運部做好冷庫藥品的轉(zhuǎn)運工作。
7.3.3 儲運部接到通知后不得隨意開啟冷庫門，并安排人員做好轉(zhuǎn)運冷藏藥品的準(zhǔn)備工作。7.3.4 冷庫恢復(fù)正常工作后，質(zhì)管部應(yīng)同儲運部、辦公室做好冷藏藥品轉(zhuǎn)回工作。
7.3.5 冷庫異常期間銷售部門應(yīng)與客戶加強聯(lián)系，處理好冷藏藥品銷售事宜。7.3.6 整個過程密切關(guān)注溫度變化并做好記錄。
7.3.7 質(zhì)管部需將上述情況以書面報告的形式上交總經(jīng)理。
8、冷藏藥品運輸應(yīng)急預(yù)案處理程序
8.1 對冷藏、冷凍藥品在運輸途中可能發(fā)生的設(shè)備故障、異常天氣影響、交通擁堵等突發(fā)事件做出快速反應(yīng)，采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，防止事態(tài)進(jìn)一步擴大。
8.2 運輸員應(yīng)盡可能將冷藏車停至陰涼處，并同時將停車地點、時間、初步判斷異常原因、目前已采取的措施等情況告知應(yīng)急預(yù)案領(lǐng)導(dǎo)小組。
8.3 應(yīng)急預(yù)案領(lǐng)導(dǎo)小組接到運輸員電話后，應(yīng)立即組織成員商議并迅速做出決定，并將應(yīng)急措施的通知送達(dá)各有關(guān)部門。
8.4 當(dāng)冷藏車在運輸有效時限內(nèi)，公司安排人員帶保溫箱轉(zhuǎn)運冷藏藥品的措施。
8.5 當(dāng)冷藏車在15公里范圍內(nèi)出現(xiàn)制冷發(fā)生故障，運輸員無法排除故障時，應(yīng)立即返回處理。
8.6 冷藏車在運輸途中出現(xiàn)緊急狀況時，運輸員無法排除故障，應(yīng)及時向應(yīng)急預(yù)案領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)人匯報，并在半小時內(nèi)根據(jù)運輸目的地的半徑，聯(lián)系就近協(xié)作單位（如博遠(yuǎn)藥業(yè)、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院），做好轉(zhuǎn)運工作及交接手續(xù)。
9、應(yīng)急保障
9.1 與設(shè)施設(shè)備供應(yīng)商簽署保障協(xié)議。
9.2 儲運部應(yīng)做好車輛準(zhǔn)備、人員準(zhǔn)備，隨時保證冷鏈藥品的提取和配送。9.3 根據(jù)公司冷鏈藥品經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍，為防患冷鏈藥品在定西市區(qū)以外運輸途中出現(xiàn)運輸設(shè)備故障等緊急狀況的應(yīng)急處理，公司應(yīng)在冷鏈存儲、運輸設(shè)備以及相關(guān)驗證材料的審定基礎(chǔ)上，在藥品經(jīng)營業(yè)務(wù)區(qū)域范圍內(nèi)，在本地區(qū)選擇一家經(jīng)營冷鏈藥品企業(yè)為關(guān)系客戶。
10、宣傳教育、培訓(xùn)和演練
10.1 宣傳教育：冷鏈藥品突發(fā)性事件應(yīng)急處理的宣傳培訓(xùn)由辦公室計劃、組織、實施。應(yīng)按照冷鏈藥品突發(fā)性事件領(lǐng)導(dǎo)小組的要求，采取適當(dāng)?shù)姆绞叫麄骼滏溗幤吠话l(fā)性事件應(yīng)急保障的重要性，提高全體員工在突發(fā)事件情況下的責(zé)任感，強化質(zhì)量意識。
10.2 培訓(xùn)與演練：辦公室應(yīng)按照冷鏈藥品突發(fā)性事件領(lǐng)導(dǎo)小組的要求，制度培訓(xùn)計劃，并將冷鏈藥品突發(fā)性事件的教育培訓(xùn)納入公司培訓(xùn)計劃中。根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)、突出重點、適應(yīng)需求”的原則，采取定期或不定期向結(jié)合的形式，組織開展培訓(xùn)和演練。
11、本預(yù)案由公司冷鏈藥品突發(fā)性事件應(yīng)急處理領(lǐng)導(dǎo)小組制定，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。
12、本預(yù)案由公司冷鏈藥品突發(fā)性事件應(yīng)急處理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。
蘭州強生醫(yī)藥有限責(zé)任公司
定西分公司
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供應(yīng)鏈管理發(fā)展歷程篇二
引導(dǎo)語：事實上在上世紀(jì)五十年代初以及之前的日本，產(chǎn)品質(zhì)量很糟糕，可以查閱到的描述：“他們出口的玩具玩不了多久就會出現(xiàn)質(zhì)量問題;他們出口的燈具壽命短得讓人無法接受。”下面是小編為你帶來的日本的質(zhì)量管理發(fā)展歷程，希望對你有所幫助。
日本企業(yè)界開始意識到他們在產(chǎn)品質(zhì)量方面的惡劣口碑是日本產(chǎn)品進(jìn)軍國際市場的最大障礙。為了改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)界的有識之士著手年復(fù)一年、常抓不懈地實施質(zhì)量變革。
最開始進(jìn)行革新的是日本的通訊設(shè)備制造業(yè)，他們從美國引入了現(xiàn)代質(zhì)量管理的概念和方法，并特別重視質(zhì)量控制過程中應(yīng)用的統(tǒng)計方法。而擴展成為全國性的'質(zhì)量變革則緊緊地與一個日本組織和一個美國人聯(lián)系在一起。成立于40年代的日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟(juse)從1949年開始設(shè)立由企業(yè)、大學(xué)和政府人員構(gòu)成的質(zhì)量管理研究小組，并定期開辦“質(zhì)量管理基礎(chǔ)課程”將小組的成果傳達(dá)給產(chǎn)業(yè)界，至上世紀(jì)90年代中期舉辦約90期，約3萬人參與學(xué)習(xí)，這些人員成為了日本企業(yè)質(zhì)量管理活動的主力軍。
juse于1950年邀請美國的戴明博士(w. edwards deming)，一位抽樣理論和質(zhì)量管理專家，訪問了日本，并為juse技術(shù)專家和各地企業(yè)高層舉辦了質(zhì)量課程或講座，通過一年的授課戴明的理論在日本受到了尊敬和推崇。在juse的宣傳和推動下，日本掀起了質(zhì)量管理的熱潮，定于每年的十一月為“質(zhì)量管理月”，而戴明捐出了講義費而設(shè)立了“戴明獎”，這一獎項迄今仍是日本企業(yè)深受重視的最高質(zhì)量榮譽。
在頭十年，質(zhì)量管理和統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用僅限于制造和檢驗領(lǐng)域，盡管已經(jīng)取得了良好的效果，但很顯然，對于實現(xiàn)顧客滿意這一主要質(zhì)量目標(biāo)而言，它并非充分條件。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，無疑必須重視制造前的過程，而且還必須強調(diào)在檢驗后的過程中應(yīng)用質(zhì)量管理方法。
日本從60年代初開始將質(zhì)量管理的概念拓展為全公司質(zhì)量管理(cwqc)，它的特征顯而易見：一方面覆蓋范圍從市場調(diào)查到售后服務(wù)非常廣，另一方面全員參與。在管理活動開展過程中，這種獨創(chuàng)的管理體系突出了三個特點：重視教育和培訓(xùn);進(jìn)行“方針管理”;注重內(nèi)部審核或者“質(zhì)量管理診斷”。眾所周知，這些方法甚至術(shù)語被1987年頒布的iso質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)吸收后向全世界推廣。
伴隨著cwqc活動的深入，人們?nèi)找嬲J(rèn)識到一線工人的重要性：沒有這些工人的日常努力，就不可能實現(xiàn)所制造產(chǎn)品的符合性質(zhì)量。具有創(chuàng)造性的質(zhì)量組織qc小組(又稱為品管圈)誕生了，從1962年5月第一個qc小組在juse注冊到90年代中期，共產(chǎn)生了約40萬個qc小組，注冊參與者超過300萬人。qc小組組長由工人擔(dān)任，并建立自主管理體系;小組選擇的課題不僅包括減小缺陷、提高生產(chǎn)率、降低制造和檢驗成本，而且還包括設(shè)備維修、生產(chǎn)計劃和其它方面的改進(jìn);在小組活動中常用的統(tǒng)計工具被稱為“七種工具”。隨著cwqc延伸到服務(wù)業(yè)，qc小組活動一樣在各類服務(wù)業(yè)企業(yè)中顯示出活力和良好的效果。
一是日本是同種語言同一種族構(gòu)成的單一的社會;
二是日本有一個全面的義務(wù)教育體系，總體上教育水準(zhǔn)很高;
三是日本公司實施終身雇傭制，員工跳槽率低。此外，日本在科學(xué)、文化以及技術(shù)方面的制度非常健全，比如早在1885年實施了《專利法》，也極大促進(jìn)了日本的質(zhì)量革命。
日本沿著質(zhì)量革命的路線繼續(xù)前行。70年代的兩次石油危機促使日本利用日漸成熟的質(zhì)量體系開展節(jié)能活動，包括生產(chǎn)過程中的節(jié)能和開發(fā)節(jié)能產(chǎn)品。
80年代大部分日本公司嘗試開展多角化經(jīng)營，并始終保持著對新產(chǎn)品和新技術(shù)的濃厚興趣。此時日本的質(zhì)量奇跡開始震驚世界，日本產(chǎn)品憑借其卓越的質(zhì)量大量進(jìn)入美國市場并加劇了美國的質(zhì)量危機，美國nbc甚至于1980年6月播放了紀(jì)錄片《日本能，我們?yōu)槭裁床荒?》而引發(fā)強烈反響，從此美國公司開始利用各種質(zhì)量管理理念和方法去改善產(chǎn)品競爭力，包括重視戴明、朱蘭等在日本成功的本土質(zhì)量專家的意見，并在上世紀(jì)末在質(zhì)量管理方面取得了一定程度的成績。
進(jìn)入新世紀(jì)，在經(jīng)歷了房地產(chǎn)泡沫等國內(nèi)外經(jīng)濟危機后，部分日本企業(yè)特別是海外投資企業(yè)在質(zhì)量理念上出現(xiàn)了一些變化。有報道稱，去除過剩質(zhì)量而“達(dá)到顧客能接受的質(zhì)量門坎即可”已經(jīng)成為部分企業(yè)的質(zhì)量新觀念，這種現(xiàn)象是否具有代表性則有待進(jìn)一步觀察。
總結(jié)半個多世紀(jì)的質(zhì)量管理歷程，日本不僅創(chuàng)造和延續(xù)了一個奇跡，而且為豐富質(zhì)量管理體系知識系統(tǒng)貢獻(xiàn)巨大。日本對來源于美國的質(zhì)量管理方法進(jìn)行了發(fā)展創(chuàng)新，提出了全公司質(zhì)量管理(cwqc)，首創(chuàng)了qc團隊質(zhì)量改進(jìn)方法、田口質(zhì)量工程學(xué)、5s現(xiàn)場管理以及tpm全面生產(chǎn)維護、qfd質(zhì)量功能展開和jit豐田生產(chǎn)方式等，歸納了“老七種”、“新七種”工具并普遍用于質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理涵蓋了大量新的內(nèi)容。從此質(zhì)量管理的手段不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面地運用各種管理技術(shù)和方法。
供應(yīng)鏈管理發(fā)展歷程篇三
物流管理起源于二次世界大戰(zhàn)中輸送物資裝備所發(fā)展出來的儲運模式和技術(shù)。在戰(zhàn)后這些技術(shù)被廣泛應(yīng)用于工業(yè)界，并極大地提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)贏得了更多客戶。當(dāng)時的物流管理主要針對企業(yè)的配送部分，即在成品生產(chǎn)出來后，如何快速而高效地經(jīng)過配送中心把產(chǎn)品送達(dá)客戶，并盡可能維持最低的庫存量。
第一階段是運輸管理階段
物流 管理起源于二次世界大戰(zhàn)中**輸送物資裝備所發(fā)展出來的儲運模式和技術(shù)。在戰(zhàn)后這些技術(shù)被廣泛應(yīng)用于工業(yè)界，并極大地提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)贏得了更多客戶。當(dāng)時的物流管理主要針對企業(yè)的配送 部分，即在成品生產(chǎn)出來后，如何快速而高效地經(jīng)過配送中心把產(chǎn)品送達(dá)客戶，并盡可能維持最低的庫存量。美國物流管理協(xié)會那時叫實物配送管理 協(xié)會，而加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會則叫加拿大實物配送管理協(xié)會。
在這個初級階段，物流管理只是在既定數(shù)量的成品生產(chǎn)出來后，被動地去迎合客戶需求，將產(chǎn)品運到客戶指定的地點，并在運輸?shù)念I(lǐng)域內(nèi)去實現(xiàn)資源最優(yōu)化利用，合理設(shè)置各配送中心的庫存量。準(zhǔn)確地說，這個階段物流管理并未真正出現(xiàn)，有的只是運輸管理，倉儲管理，庫存管理。物流經(jīng)理 的職位當(dāng)時也不存在，有的只是運輸經(jīng)理 或倉庫經(jīng)理。
第二階段是物流管理階段
現(xiàn)代意義上的物流管理出現(xiàn)在八十年代。人們發(fā)現(xiàn)利用跨職能的流程管理 的方式去觀察、分析和解決企業(yè)經(jīng)營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運到工廠，流經(jīng)生產(chǎn)線上的每一個工作站，產(chǎn)出成品，再運送到配送中心，最后交付給客戶的整個流通過程，企業(yè)可以消除很多看似高效卻實際降低了整體效率的局部優(yōu)化行為。因為每個職能部門都想盡可能利用其產(chǎn)能，沒有留下任何富余，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導(dǎo)致整個流程 中斷。又如運輸部做為一個獨立的職能部門，總是想方設(shè)法降低其運輸成本，這本身是一件天經(jīng)地義的事件，但若因此將一筆需加快的訂單交付海運而不是空運，雖然省下了運費，卻失去了客戶，導(dǎo)致整體的失利。所以傳統(tǒng)的垂直職能管理已不適應(yīng)現(xiàn)代大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最優(yōu)化的協(xié)同作用。
在這個階段，物流管理的范圍擴展到除運輸外的需求預(yù)測、采購、生產(chǎn)計劃、存貨管理、配送與客戶服務(wù)等，以系統(tǒng)化管理企業(yè)的運作，達(dá)到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標(biāo)》一書風(fēng)靡全球制造業(yè)界，其精髓就是從生產(chǎn)流程的角度來管理生產(chǎn)。相應(yīng)地美國實物配送管理協(xié)會在八十年代中期改名為美國物流管理協(xié)會，而加拿大實物配送管理協(xié)會則在1992年改名為加拿大物流管理協(xié)會。
一個典型的制造企業(yè)，其需求預(yù)測，采購和原材料運輸環(huán)節(jié)通常叫進(jìn)向物流，材料在工廠內(nèi)部工序間的流通環(huán)節(jié)叫做生產(chǎn)物流，而配送與客戶服務(wù)環(huán)節(jié)叫做出向物流。物流管理的`關(guān)鍵則是系統(tǒng)管理從原材料、在制品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下物料暢通的買進(jìn)、運入、加工、運出交交付到客戶手中。對于有著高效物流管理的企業(yè)的月落而言，這意味著以最少的資本做出最大的生產(chǎn)，產(chǎn)生最大的投資回報。
第三階段為供應(yīng)鏈管理階段
九十年代隨著便于全球一體化的進(jìn)程，企業(yè)分工越來越細(xì)化，各大生產(chǎn)企業(yè)紛紛外包零部件生產(chǎn)，把低技術(shù)，勞動密集型的零部件轉(zhuǎn)移到人工最廉價的國家去生產(chǎn)。以美國的通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒三大車廠為例，一輛車上的幾千個零部件可能產(chǎn)自十幾個不同的國家，幾百個不同的供應(yīng)商。這樣一種生產(chǎn)模式給物流管理提出了新課題：如何在維持最低庫存量的前提下，保證所有零部件能夠按時、按質(zhì)、按量，以最低的成本供應(yīng)給裝配廠，并將成品車運送到每一個分銷商。
這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個企業(yè)的管理范圍，它要求與各級供應(yīng)商，分銷商建立緊密的合作伙伴關(guān)系，共享信息，精確配合，集成跨企業(yè)供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵商業(yè)流程，才能保證整個流程的暢通。只有實施有效的供應(yīng)鏈管理，方可達(dá)到同一供應(yīng)鏈上企業(yè)間協(xié)同作用的最大化。市場競爭已從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。
在這樣的背景下，加拿大物流管理協(xié)會于2000年改名為加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會以反應(yīng)行業(yè)的變化與發(fā)展。美國物流管理協(xié)會曾試圖擴大物流管理概念的外延來表達(dá)供應(yīng)鏈管理的理念，最后因多方反對，不得不修訂物流管理概念，承認(rèn)物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。
供應(yīng)鏈管理發(fā)展歷程篇四
一．目的：
質(zhì)量管理部、儲運部對本程序的實施負(fù)責(zé)。五．冷鏈管理設(shè)備：
1.冷庫：符合國家《gb50072冷庫設(shè)計規(guī)范》，具雙制冷機系統(tǒng)，配備備用發(fā)電機。2.冷藏車：符合國家qc/t 450-2000標(biāo)準(zhǔn)。3.保溫箱。
4.自動溫濕度監(jiān)測、報警設(shè)備。5.手持式紅外溫度測量儀。
1.保管員負(fù)責(zé)冷藏藥品的收貨。
2.檢查運輸藥品的冷藏車、冷藏箱或保溫箱是否符合規(guī)定。
3.查看并記錄冷藏車、冷藏箱或保溫箱到貨時溫度數(shù)據(jù)，導(dǎo)出、保存并查驗運輸過程的溫度記錄，確認(rèn)運輸全過程溫度狀態(tài)是否符合規(guī)定。
4.將藥品從泡沫包裝箱或冷藏箱、保溫箱中拿出，放入冷庫中的待驗區(qū)。5.上述到貨溫度檢查符合規(guī)定的，藥品放置在冷庫待驗區(qū)中正常待驗。
6.到貨溫度檢查不符合規(guī)定的，將藥品隔離存放在冷庫待驗區(qū)，掛“待處理”標(biāo)識，報質(zhì)量管理部，同時由采購部聯(lián)系供應(yīng)廠商處理。供應(yīng)廠商應(yīng)抽樣送至廣東省藥品檢驗所等法定藥品檢驗機構(gòu)檢驗，檢驗合格，我公司可以辦理正式入庫手續(xù)，正常銷售；檢驗不合格，應(yīng)通知當(dāng)?shù)厮幤繁O(jiān)督管理部門，監(jiān)督銷毀。7.冷庫開門，貨物入庫的過程應(yīng)在14分鐘以內(nèi)完成。
七．冷藏藥品的驗收：
1.驗收員負(fù)責(zé)冷藏藥品的驗收。
1.驗收合格的冷藏藥品應(yīng)移入冷庫中綠色合格區(qū)存放。
2.冷庫的存儲溫度應(yīng)設(shè)置在2-8℃，溫度超出此范圍時，自動溫濕度監(jiān)控系統(tǒng)會發(fā)出報警，養(yǎng)護員應(yīng)指導(dǎo)保管員及時采取有效措施進(jìn)行調(diào)控，防止溫度超標(biāo)對藥品質(zhì)量造成影響。
3.冷庫內(nèi)的堆垛、藥品與地面、墻壁、庫頂部的間距要符合《倉庫管理程序》的要求；冷庫內(nèi)制冷機組出風(fēng)口100厘米范圍內(nèi)，以及高于冷風(fēng)機出風(fēng)口的位置，不得碼放藥品。
1.冷藏藥品的裝箱發(fā)貨、復(fù)核、包裝應(yīng)在冷庫內(nèi)完成。
2.裝箱前將干冰等蓄冷劑在小冰箱內(nèi)預(yù)冷至符合藥品包裝標(biāo)示的溫度范圍。3.使用保溫箱運送藥品時，按照驗證確定的條件，在保溫箱內(nèi)合理配備適當(dāng)數(shù)量的蓄冷劑。箱內(nèi)應(yīng)使用隔熱裝置將藥品與低溫蓄冷劑進(jìn)行隔離。
1.冷藏車運送藥品時，應(yīng)提前15分鐘后打開溫度調(diào)控和監(jiān)測設(shè)備，將車廂預(yù)冷至規(guī)定的溫度。
2.開始裝車/卸車時關(guān)閉溫度調(diào)控設(shè)備，盡快完成藥品裝車。
3.藥品裝車/卸車完畢，及時關(guān)閉車廂廂門，檢查廂門密閉情況，并上鎖。4.啟動溫度調(diào)控設(shè)備，檢查溫度調(diào)控和檢測設(shè)備運行狀況，運行正常后方可啟運。5.運輸過程中，要隨時查看溫度記錄顯示儀，如出現(xiàn)異常情況，應(yīng)及時啟動《冷鏈管理緊急預(yù)案程序》。
的藥品。
2.應(yīng)檢查退貨單位提供的溫度控制說明文件和售出期間溫度控制的相關(guān)數(shù)據(jù)。對不能提供文件、數(shù)據(jù)或溫度控制不符合規(guī)定的，應(yīng)當(dāng)拒收，做好記錄并報質(zhì)量管理部門處理。
1.制冷設(shè)備的啟停溫度設(shè)置在2-8℃。
2.冷藏藥品應(yīng)進(jìn)行24小時連續(xù)、自動溫度記錄和監(jiān)控，溫度記錄間隔時間設(shè)置不超過30分鐘/次。
3.冷藏車、保溫箱在運輸途中要使用自動監(jiān)測、自動調(diào)控、自動記錄及報警裝置，對運輸過程中進(jìn)行溫度的實時監(jiān)測并記錄，溫度記錄時間間隔設(shè)置不超過10分鐘，數(shù)據(jù)可讀取。
4.應(yīng)按規(guī)定對自動溫度記錄設(shè)備、溫度自動監(jiān)控及報警裝置等設(shè)備進(jìn)行校驗，保持準(zhǔn)確完好。
供應(yīng)鏈管理發(fā)展歷程篇五
引導(dǎo)語：物流管理是指在社會再生產(chǎn)過程中，根據(jù)物質(zhì)資料實體流動的規(guī)律，應(yīng)用管理的基本原理和科學(xué)方法，對物流活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，使各項物流活動實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與配合，以降低物流成本，提高物流效率和經(jīng)濟效益。
物流管理起源于二次世界大戰(zhàn)中**輸送物資裝備所發(fā)展出來的儲運模式和技術(shù)。在戰(zhàn)后這些技術(shù)被廣泛應(yīng)用于工業(yè)界，并極大地提高了企業(yè)的運作效率，為企業(yè)贏得了更多客戶。當(dāng)時的物流管理主要針對企業(yè)的配送部分，即在成品生產(chǎn)出來后，如何快速而高效地經(jīng)過配送中心把產(chǎn)品送達(dá)客戶，并盡可能維持最低的庫存量。美國物流管理協(xié)會那時叫實物配送管理協(xié)會，而加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會則叫加拿大實物配送管理協(xié)會。
在這個初級階段，物流管理只是在既定數(shù)量的成品生產(chǎn)出來后，被動地去迎合客戶需求，將產(chǎn)品運到客戶指定的地點，并在運輸?shù)念I(lǐng)域內(nèi)去實現(xiàn)資源最優(yōu)化利用，合理設(shè)置各配送中心的庫存量。準(zhǔn)確地說，這個階段物流管理并未真正出現(xiàn)，有的只是運輸管理，倉儲管理，庫存管理。物流經(jīng)理的職位當(dāng)時也不存在，有的'只是運輸經(jīng)理或倉庫經(jīng)理。
現(xiàn)代意義上的物流管理出現(xiàn)在八十年代。人們發(fā)現(xiàn)利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業(yè)經(jīng)營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運到工廠，流經(jīng)生產(chǎn)線上的每一個工作站，產(chǎn)出成品，再運送到配送中心，最后交付給客戶的整個流通過程，企業(yè)可以消除很多看似高效卻實際降低了整體效率的局部優(yōu)化行為。因為每個職能部門都想盡可能利用其產(chǎn)能，沒有留下任何富余，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導(dǎo)致整個流程中斷。又如運輸部做為一個獨立的職能部門，總是想方設(shè)法降低其運輸成本，這本身是一件天經(jīng)地義的事件，但若因此將一筆需加快的訂單交付海運而不是空運，雖然省下了運費，卻失去了客戶，導(dǎo)致整體的失利。所以傳統(tǒng)的垂直職能管理已不適應(yīng)現(xiàn)代大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最優(yōu)化的協(xié)同作用。
在這個階段，物流管理的范圍擴展到除運輸外的需求預(yù)測、采購、生產(chǎn)計劃、存貨管理、配送與客戶服務(wù)等，以系統(tǒng)化管理企業(yè)的運作，達(dá)到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標(biāo)》一書風(fēng)靡全球制造業(yè)界，其精髓就是從生產(chǎn)流程的角度來管理生產(chǎn)。相應(yīng)地美國實物配送管理協(xié)會在八十年代中期改名為美國物流管理協(xié)會，而加拿大實物配送管理協(xié)會則在1992年改名為加拿大物流管理協(xié)會。
一個典型的制造企業(yè)，其需求預(yù)測，采購和原材料運輸環(huán)節(jié)通常叫進(jìn)向物流，材料在工廠內(nèi)部工序間的流通環(huán)節(jié)叫做生產(chǎn)物流，而配送與客戶服務(wù)環(huán)節(jié)叫做出向物流。物流管理的關(guān)鍵則是系統(tǒng)管理從原材料、在制品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下物料暢通的買進(jìn)、運入、加工、運出交交付到客戶手中。對于有著高效物流管理的企業(yè)的月落而言，這意味著以最少的資本做出最大的生產(chǎn)，產(chǎn)生最大的投資回報。
九十年代隨著便于全球一體化的進(jìn)程，企業(yè)分工越來越細(xì)化，各大生產(chǎn)企業(yè)紛紛外包零部件生產(chǎn)，把低技術(shù)，勞動密集型的零部件轉(zhuǎn)移到人工最廉價的國家去生產(chǎn)。以美國的通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒三大車廠為例，一輛車上的幾千個零部件可能產(chǎn)自十幾個不同的國家，幾百個不同的供應(yīng)商。這樣一種生產(chǎn)模式給物流管理提出了新課題：如何在維持最低庫存量的前提下，保證所有零部件能夠按時、按質(zhì)、按量，以最低的成本供應(yīng)給裝配廠，并將成品車運送到每一個分銷商。
這已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了一個企業(yè)的管理范圍，它要求與各級供應(yīng)商，分銷商建立緊密的合作伙伴關(guān)系，共享信息，精確配合，集成跨企業(yè)供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵商業(yè)流程，才能保證整個流程的暢通。只有實施有效的供應(yīng)鏈管理，方可達(dá)到同一供應(yīng)鏈上企業(yè)間協(xié)同作用的最大化。市場競爭已從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。
在這樣的背景下，加拿大物流管理協(xié)會于2000年改名為加拿大供應(yīng)鏈與物流管理協(xié)會以反應(yīng)行業(yè)的變化與發(fā)展。美國物流管理協(xié)會曾試圖擴大物流管理概念的外延來表達(dá)供應(yīng)鏈管理的理念，最后因多方反對，不得不修訂物流管理概念，承認(rèn)物流管理是供應(yīng)鏈管理的一部分。