總結是對過去一定時期的工作、學習或思想情況進行回顧、分析，并做出客觀評價的書面材料，它有助于我們尋找工作和事物發展的規律，從而掌握并運用這些規律，是時候寫一份總結了。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？以下我給大家整理了一些優質的總結范文，希望對大家能夠有所幫助。
煙草績效考核工作總結十篇一
總結是在某一時期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成后進行回顧檢查、分析評價，從而得出教訓和一些規律性認識的一種書面材料，它可以促使我們思考，為此要我們寫一份總結。我們該怎么寫總結呢？下面是小編為大家收集的績效考核工作總結，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
1，部門kpi指標考核(tp)：部門的績效考核本身的難度系數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數據，這些數據只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。
2，崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3，員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數據的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4，員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數據主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數據的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的運行需要健全的'人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的數據，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最后的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那么最后的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數據的失效是由于這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。
3、認識問題
根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的抵觸與排斥情緒。
4、推動問題
考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;
2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;比如：最近的的目標管理培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。
5.與績效掛鉤，有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，工作思路：
l職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。
2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，并提出在物流系統推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。
煙草績效考核工作總結十篇二
20xx年的績效考核工作已經過去一年，我們克服困難，積極溝通，主要完成的工作有：考核組根據各部門實際情況制定各部門績效考核表x份；制定考核計劃安排表x份；共召開考核組專題會議x次；考核結束后形成相關報告x份；對各部門日常工作情況進行督察共x次；制定了各部門目標責任狀并根據各部門工作重點制定年度重點工作；調整了測繪公司的工作方式，出臺了新的工作機制；過去半年多的績效考核工作在不斷學習和實踐中取得了一定成績。
20xx年x月，考核組先后多次召開考核專題討論會對各部門工作流程、日常業務和核心業務進行了重新調整。x月x日，董事長與各部門及下屬公司簽訂了《工作目標任務責任狀》，為績效考核工作奠定了良好基礎。考核組針對各部門提出的業務整改意見及時進行溝通，對符合要求的意見合理采納，結合公司實際情況合理安排。經過仔細分析、討論研究，考核組重新修定各部門在20xx年的工作重點和權重，為公司x個部門及下屬公司量身制定出年度考核表，并且對照去年做出了相應的調整：如物業公司的工作重點放到物業費收繳和業主滿意率以及減少虧損方面，例如對垃圾清運過程費用過高的管理漏洞做了周密細致的調查處理，幫助物業公司建立了新的運輸機制，每年可為公司節約資金約x萬元左右；建議項目管理部對xx工地外圍進行封閉性管理提出相關意見；xx項目部的工作重點放在xx樣板房、xx項目的其他施工材料方面，如對瓏湖項目的外墻抹灰工藝粗糙，考核組提出了改進意見；將測繪公司的收費任務提高到x萬元，x月份，改進測繪公司的“大鍋飯”工作機制，實行計件工資，提高了對內部管理、測繪質量、服務態度、客戶回訪滿意率等方面的要求，激勵了員工的工作積極性。x月份，考核組按時驗收xx帶及樣板房的精裝修完成工作。
考核組每位成員都能夠顧全大局、任勞任怨、全身心撲在考核工作上。有時候考核工作忙到中午吃飯還沒有結束，我們堅持不搞形式主義，考核過程中，從學習筆記、出車記錄、環境衛生到目標任務等，都根據考核表認真考核每項工作的完成情況，各個環節逐一落實，不放過每個細節。在扣分或者加分項目將原因告知各部門，讓大家消除疑慮。在抽查過程中，遇到沒有做好的工作我們更是慎之又慎，將存在的問題當面與各部門人員溝通，并做好相關筆記和照片采集工作。考核組每位人員都能夠克服困難毫無怨言，尤其是到物業公司和xx項目部考核的時候，天氣炎熱，考核組堅持步行，到每個物業站和工地樣板房進行實地考察，不放過每個衛生死角、綠化細節和安全隱患。
可以說，20xx年多的績效考核工作是公平公正的，是符合公司實際情況的，考核組成員的綜合素質進一步得到提高。成績的取得更要感謝董事長給予的正確指導和大力支持；感謝各部門的積極配合。
績效考核在我公司實行時間不長，我們一直也在不斷學習和探索中，從中找到最適合于公司的考核辦法。首先，在第一季度的考核中，我們發現自己的考察力度和抽查力度不夠，比如有些部門在季度考核時無法收集到平時里完整的數據，個別項目評分標準不夠明確，考核指標難于細化量化，這樣造成在打分時衡量比較困難。發現問題后我們考核組及時解決問題，并且，給綜合部日常工作扣分。在第二季度的考核工作中，由綜合部牽頭分別于四、五、六月先后多次對各部門日常工作的不定時抽查，并做好相關筆記，第三季度使抽查工作已經成為日常工作的一部分，發揮了較好的促進和激勵作用。其次，考核組成員對各部門專業知識了解不高，對一些檢查工作沒有衡量的標準，沒有專業理論和實踐經驗做保證，所以在考核中會出現檢查力度不深，問題定位不準確的情況。
煙草績效考核工作總結十篇三
各位領導大家好！我是****，主要負責績效考核工作。為了更好的完成20xx年目標任務，支持、服務公司主流程的高效運行，我把20xx年的工作簡要梳理，分六部分向大家匯報，不到之處請大家給予指正。
在后勤主管的直接領導下：監督制度落實，驗證目標任務完成結果，組織績效考核與分析，客觀公正的進行評價。配合各單位工作開展，為主流程運行提供支持與服務。
1、負責監督、抽查制度落實。
2、負責完善考核體系，起草考核方案、審核考核細則。
3、負責組織對高層管理人員績效考評。
4、審核、匯總中層管理人員績效考核結果，并監督績效考核結果的應用。
5、負責組織績效分析，匯總評價結果；根據績效分析評價結果，對相關單位制定的整改措施跟蹤驗證，促進工作的持續改進。
6、負責各部門目標任務完成結果驗證、考核。
7、負責監督各項基建工程的過程監督和驗收。
8、負責匯總、核對、編制公司生產經營運行總結。
9、負責抽查、審核原始考勤和工資造冊清單；審核獎罰和匯總獎罰數據。
10、負責組織監事工作會并編寫監事工作總結。
11、完成集團、公司安排的各項臨時性工作并及時回復。
1、考核覆蓋率100%。
2、效果驗證率100%。
3、流程支持零投訴。
4、數據核對無差錯。
一）加強自身學習并應用。首先要透徹領會公司的管理理念，與公司的管理理念保持一致，發揮橋梁的作用，做好上通下達。其次學習掌握公司的各項規章制度，利用各項管理工具，熟練的開展工作，提高工作效率，避免盲目的工作。再次敢于堅持原則、公平、公正、自律，處處做好表率，避免破窗效應的產生。
二）完善支撐措施。完善績效考核體系，設定考核周期、量化考核細則，分系統（物供、物管、生產、銷售、發展、財務、后勤保障），分層次（高層、系統、車間部室、班組）進行考核。各單位依照考核方案和考核分數造當月工資和獎金，結果由考核辦監督，審核率達到100%。
三）工作務實、堅持原則。重過程，工作過程控制中的細節決定著目標任務完成的最終結果。根據事前計劃、事中控制、事后總結評價的程序，通過數據核對、實地查看、實物驗證等方法，對公司購進的原輔料；生產過程的控制；入庫產品的保管；各類產品的銷售；財務管理工作等進行跟蹤驗證。發現問題及時向公司高層反饋，并參跟蹤整改效果的驗證，促進持續改進。盯結果，目標任務完成的結果，是驗證一個人工作能力的高與低，每月組織考評組認真考評，考評過程實事求是，堅持客觀、公平、公正的原則，精心核對、匯總每一個數據，做到忙而有序，確保數據無差錯。
四）深入實際、高效溝通。無論哪個崗位，工作質量的好與壞完全取決于人的思想認識，用積極地心態和消極的心態去做工作，得出的結果截然不同。要多深入，采取多種形式和各級人員真誠溝通，互換思想。了解推進績效考核的效果、期望及存在的問題，耐心解答員工的提出的疑問，問題在自己職權范圍的，及時處理并反饋。換位思考很關鍵，由于工作崗位不同，所以個人的出發點也不同，有點本位主義是難免的。因此溝通時要站在對方的角度上去思考問題，真誠的和別人溝通交流，統一思想和認識，促進工作的持續改進。
五）學習流程管理，樹立客戶意識，提供服務與支持。結合實際參與流程管理，樹立以客戶為中心的理念，流程與績效考核有機的結合，滿足流程運行的需要，全力支持、服務運營主流程。
六）善于總結，確保持續改進。按時組織績效分析與評價，匯總評價結果并及時溝通、反饋。對存在的問題，跟蹤、驗證整改結果，促進工作持續改進。
績效考核分為個人考核和組織考核。個人考核分定性和定量四個大指標（財務指標、客戶指標、流程指標、員工指標）。組織考核主要是考核目標任務完成結果。
結果的運用：考核就是促進工作和持續改進的輔助手段。
（1）考核結果不同形式的與當月工資獎金掛鉤；
（2）為公司生產運營效果評價提供客觀材料；
（3）堅持持續改進：組織月績效分析，解決流程管理中出現的問題，分析流程運營狀況、管理制度的實用性、結果的客觀性、確定需改進的內容，固化優點，查找不足，對缺陷部分針對性的制定整改措施，以此促進各項工作持續改進及良性循環。
1、與集團標準化專員對接：對新出現的問題及時溝通，固化的標準、制度向集團標準化專員匯報。
2、與集團績效考核專員對接：集團推進的績效管理方案，對實施的效果及出現的問題及時向集團績效考核專員匯報。
3、與集團考核法務部監察專員對接：公司發生的重大問題，管理人員受到的處理，獎罰數據向集團法務監察專員匯報。
4、與內部對接：在流程運行中，出現問題與公司各部門及時溝通，并提供優質的服務和支持。
以上是我的工作匯報，完成目標任務還需要領導的支持、指導和大家的幫助。
謝謝！
20xx—1—28
煙草績效考核工作總結十篇四
我校教師績效考核方案正20xx年春學期開始制定，并于當年九月一日正式實施，教師績效考核方案中考核項目主要是達標考核(占獎勵性績效工資的60%)，單項考核(占獎勵性績效工資的15%)，期終綜合考核(占獎勵性績效工資的25%)，實施五年來，總體運作情況良好，但也存在不足之處，先將學校績效考核實施情況總結如下。
1、績效考核注重拉開差距，體現一定的激勵作用。
學校在制定績效考核方案時根據多勞多得、優質優酬、效率優先、兼顧公平的原則重點強化教師工作績效的考核，將績效工資比重向一線教師、骨干教師、實績顯著教師傾斜，拉開差距，充分發揮績效考核的激勵作用。20xx年春學期績效工資高低相差4600多元，秋學期績效工資高低相差4200多元。
2、績效考核內容全面細實，涵蓋多方面重點工作。
績效考核內容主要包括教師德、能、勤、績等方面。“德”的考核重點是教師為人師表、愛崗敬業、關愛學生、廉潔從教等情況;“能”的考核內容包括教育教學能力、科研能力等方面;“勤”的考核內容包括教育教學工作量、教學常規、出勤以及教師個人專業發展等方面德情況;“績”的考核重在教育效果、教學效果、教研業績等方面。
3、考核方案經教代會通過，方案實施有群眾基礎。
學校考核方案制定依據是《揚州市邗江區義務教育學校績效工資實施辦法》和《揚州市邗江區教育局關于義務教育學校教職工績效考核工作的指導意見》，方案在廣大教師充分討論的基礎上，形成初稿。然后召開學校領導班子會議，對初稿進行修改完善，形成初步方案。最后將方案經教代會討論通過。因此，我們認為績效方案實施有廣泛的群眾基礎。
4、考核方案幾經修改完善，凸顯重點工作的考核。
在方案實施的過程中，我們不斷完善、補充相關內容，使方案更績效考核工作總結成熟。20xx年10月，學校從強化教學常規，提高教學質量，落實安全責任等方面制定了《方巷小學關于教師績效考核的補充規定》，并與11月執行。20xx年2月學校從10個方面修訂完善班主任工作月考核方案和教師考勤工作制度。
二、 存在問題及改進措施分析
1、對領導班子成員的考核激勵作用不夠明顯。
績效方案實施五年來，學校領導班子績效津貼標準較低，與班主任津貼相比由一定的差距。從20xx年績效分析表上可以看出中層與班主任績效平均數每學期相差430元左右。這已經影響了中層班子積極性。建議教育局統一制定不低于班主任津貼的標準。
2、對教師績效考核的綜合考評檔次未能細化。
學校將期終綜合考核結果分為優秀、合格和不合格，劃分過于寬泛，不夠體現出教師之間的實際績效差別。例如同軌年級教學質量獲得第一名的教師，績效考核中因某種原因未獲得優秀等次，在綜合考評時與其他教師一樣獲得合格等次，那么這位教師實際教學績效在同學科中未能體現。
3、對工作量的確定沒有進行全面細致地量化。
現行績效工資考核項目一般由幾塊構成：主要包括教師所帶班的學生學業成績、課時、教研情況、參加活動及獲獎情況、出勤率、備課、作業批改及輔導等方面，但是不同學科之間、行政人員與教師之間、后勤與教師之間的工作量應該怎樣換算頗有爭議。雖然區局在宏觀政策上出臺了明確規定，但在具體落實過程中，并沒有一個細化的標準。作為基層學校，不太好平衡，而且也會因各校所實行的方案側重點不同造成同等條件的教師，卻因在不同的學校任教，導致工資收入產生很大差別，這樣反而不利于激勵教師。
4、對教師績效單項獎勵的考核力度相對弱化。
在績效單項獎勵中，學校對教師教科研、輔導學生等方面考核力度相對薄弱。《方巷鎮中心小學教師參加或輔導競賽獲獎獎勵細則》還是五年前制定的，其要求與獎勵標準已不適應現代教育的需要。(如細則中明確教師輔導學生在各級各類報刊上發表文章獎勵標準，每篇文章50元。)
三、學校建議
1、進一步推進人事制度改革、績效工資改革。
區人社局、教育局編制核定學校用編，科學制定改革方案，學校具體組織實施，全力營造能者上，庸者讓，不能干者靠邊站的氛圍，做到按勞取酬，按績分配，真正破除不勞而獲的現象。
2、促進學校平衡，體現社會公平。
財政上盡可能提高績效發放標準，使績效工資的激勵作用得以體現。區人社局、教育局要統一設定學校各類津補貼標準，以縮小學校間不合理的收入差距， 更好地發揮績效工資的激勵功能。
四、教師崗位設置和崗位聘用情況
本學期我校現有在職在崗專業技術教師79人，已全部納入崗位管理。高級教師崗位7人，一級教師崗位58人，二級教師崗位14人。學校對他們進行了不同專業技術崗位聘用，并與其簽訂崗位聘用合同。為充分調動教師積極性，建議上級主管部門在調研基礎上及早實 施《揚州市邗江區教育系統事業單位專業技術崗位設置及內部各等級崗位聘用條件(試行)》。
煙草績效考核工作總結十篇五
績效考核工作總結
一、完善績效考核制度
為了順利推進績效考核工作，針對我公司具體狀況，在原有的制度上修定、完善和補充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結合了各部門的工作職責特點，明確了績效考核的指導思想、考核的范圍、對象、考核的資料、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細致，可操作性、實用性更強。使我公司的績效考核管理更加規范化。
二、考核進行狀況
我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分數制度，打分資料主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負責人從工作效率、工作潛力、遵章守紀、上進心、精神禮貌等方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。
在工作中，各部門負責人加強了對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄員工工作中的關鍵事件，透過記錄，更好的發現了工作中的問題，能夠及時責成改善，同時也能夠及時發現員工的點滴進步，給予認可。在考核過程中，各部門負責人都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，并且嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。
透過考核，充分體現了領導重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機進一步完善了各項制度，明確崗位職責，理順了工作關系，改善了工作中不規范的現象，同時，進一步增強了職工的職責感，激發了職工的工作熱情。
三、公示考核結果
在每月考核結束后，透過公司公示欄公布考核成績，使各部門員工認識到自我在考核期間內主要的工作成績與不足，提高了干部職工的工作用心性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位職責、工作業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，績效考核真正起到了對職工的激勵作用，從而改善和提高了工作效率。
總體來說，我公司在20xx年的績效考核工作取得了較為滿意的效果，在今后的工作中，我公司將再接再厲，進一步修訂績效考核管理制度，及時收集職工的推薦和意見，相互溝通，協調工作，使單位的績效管理更加規范化、細致化。為公司更好的發展而努力奮斗。
績效考核工作是xx年集團公司為了確保戰略目標的實現而重點推行的一項工作。從xx年1月就開始著手對《績效考核管理辦法》進行草擬。草擬過程中公司的主要領導以及各部門、各單位的相關人員都提出了用心的改善意見，用兩個月的時間對方案進行不斷的修正與完善。在xx年4月召開的職代會上經表決后透過，在全公司范圍內開始正式的推行。
一、xx年績效考核工作完成狀況
擬考核評分。為了保證績效考核工作的順利推行，檢驗《績效考核管理辦法》和指標中存在的問題，集團公司決定對集團公司總部中層及以下管理人員，分公司全體管理人員，以及開工項目部的技術人員進行模擬考核。模擬考核過程中，總部管理人員由直接上級根據下級的季度工作計劃，制定考核指標，分公司所有人員都按照集團制定的考核指標考核。考核程序按照《績效考核管理辦法》進行。在模擬考核過程中，發現對于項目部的考核指標存在遺落。在制定指標過程中只思考了項目部正常施工狀態，而忽略了項目部在進入施工場地，但未正式開始施工時的狀態，缺少對這種狀態下的考核指標。在發現這一問題后，采取了項目部根據實際工作自主擬定考核指標的辦法來解決。
從4月份開始，整個集團公司的績效考核工作正式開始。施工的項目部考核周期為一個月，總部中層以下管理人員以及分公司管理人員的考核周期為一個季度。在每個考核周期結束后，各部室、分公司、項目部都要按照規定的時間進行考核評分并且完成績效面談，構成《員工季（月）度考評結果評定表》和《績效面談記錄表》，并在下個考核周期開始的7天內將這兩份表格交到集團公司人力資源部，由人力資源部審核考核的結果。對于不貼合要求的考核材料都給予必須的時間要求改正，改過仍不貼合要求的，對其單位負責績效考核的副經理進行了處罰。
7月作為集團公司聯合檢查小組的成員對各施工項目部的績效考核工作進行檢查。透過檢查，既掌握了項目部以及分公司在績效考核工作方面所到達的程度，也發現了一些在上報材料中未曾發現的問題。8月人力資源部再次組成三人小組深入到各項目部，詳細了解分公司對項目部績效考核的推進與指導措施，項目部對績效考核的認識，項目部在績效考核實施過程中存在的難點。透過這兩次檢查，也給項目經理補充了一些績效管理知識，消除了一些對績效考核的誤解。在與項目經理的交談中了解到，項目部每一天都會開例會，在例會上會對項目部成員前一天的工作進行總結，并安排當天的工作。在工作中會隨時指正項目部成員在工作中存在的問題。，這相當于績效面談每一天都在進行。而且項目部施工任務繁重，很難抽出時間做正式的績效面談并構成面談記錄。因此，從9月份開始，取消了對項目部績效面談的要求。此后，各部室、各分公司以及項目部都能夠及時地完成績效考核資料的整理與上報工作。績效考核工作有序進行。
二、績效考核中存在的主要問題
經過xx年一年的運行，集團公司的績效考核工作取得了必須的成績。
首先，績效考核使員工明確了自我的工作任務和工作目標，避免了工作中的無序性和盲目性，日常行為的方向性更強。
其次，員工行為與企業目標一致性增強。績效考核的指標是根據個人的工作計劃、崗位說明書來制定的，個人的工作計劃又是在集團年度計劃和部門工作計劃指導下產生的，因此，員工日常的工作行為更多地導向了公司的經營目標。
地完成工作，逐步改變了原先“要我干”和“等著干”的工作態度。
最后，由于績效考核周期的縮短，使績效工資的發放比以前及時了。此前，集團公司的績效工資都是按年度發放的，使績效工資的激勵作用大大降低，此刻改為月度或季度發放，使激勵更及時。
（一）理解心態方面
并且人為地去調整考核的結果。
（二）指標方面
1。項目部考核指標設定過于理想化
參與指標制定的人員中，有實際項目部施工經驗的人偏少，因此，制定過程中往往思考的都是理想狀態，忽略了很多在施工實際狀況。例如，竣工驗收及時性，結算？？？等項指標，從理想化的角度來思考，的確是在工程施工結束后就就應及時進行考核，但是實際的狀況是有些項目竣工幾年后都沒有驗收，而且沒有驗收并不是施工方的原因造成的，故此項考核也不能落實。等到能夠竣工驗收時，承擔施工任務的項目部可能早已“面目全非”，根本我從考核，最后使這項指標只能是流于形式。
2。有些指標的可操作性不強
績效考核中，有些指標所需要的數據很難獲得，難以計算出準確的結果；有些指標很難量化，定性評分帶有很大的主觀性和隨意性，很難保證考核的公正與公平。
3。考核指標選取覆蓋面不足
某些崗位考核指標的選取沒有覆蓋到其關鍵業務。對部門經理或分公司中層管理人員的考核，一般只選取了技術方面的指標，對于一些管理職能方面給予的考核不夠。集團公司的發展務必要提升集團公司的管理潛力，績效考核的目的也是為了改善和提升個人和集團的業績。因此就應透過績效考核來全面提升個人和集團的軟實力。
4。指標解釋不夠清晰
指標解釋是對指標名稱的進一步闡釋，起到說明考核資料的作用。但有些指標解釋并沒有起到此種作用。例如對分公司經理考核的產值指標，由于解釋不清，導致大家理解不一致，出現了數據上的不統一，影響了績效考核的進度。
5。對指標目標值和和評價標準的擬定混亂
有些被考核者考核指標的目標值一律為100%，指標評價標準也模糊不清，這使得評價失去了明晰的標準，無法確定該項指標的完成程度，無法給被考核者一個有說服力的分數。
（三）評分方面
績效考核的評分就應嚴格按照預定的計算公式，由直接上級或者指定的部門根據被考核人的工作表現來打分。但在一年的推行過程中，始終有部分直接領導對下屬的打分主觀性很強。打分過程中，完全忽視計算公式和指標評價標準，只是按照個人的主觀決定，或者與被考核者關系的遠近親疏來給出分數。這種做法完全背離了績效考核的初衷，考核分數偏離了實際工作表現，考核結果失去了公正性和準確性。
（四）績效面談方面
績效面談是績效管理中一個必不可少的組成部分，是績效改善的重要環節。但在集團公司績效考核的過程中，各部門、各分公司、各項目部都對此項工作重視程度不夠。有的敷衍了事，有的根本就未進行面談。面談記錄完全由制表人員來編造，兩次考核績效面談資料除了時間外，基本都一樣，拷貝的痕跡十分明顯。此種做法使績效考核的作用大打折扣。書村網shucunwang。
（五）績效考核推動方面
在考核期結束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指標項開展了工作，是否理解了指標的含義等都不去思考。對考核中出現的問題也不去做深入的分析，更不去想解決問題的措施，把績效考核只當成自我需要完成的一項工作任務，完全沒有認識到是一種管理的方法和手段。
新的一年的績效考核工作即將開始。xx年的績效考核工作在著力解決上述問題的前提下，還要進行不斷的探索和創新，保證績效考核工作能在集團公司內部茁壯成長，成為實現集團公司戰略目標的一個重要支撐。
（一）持續培訓，使績效考核內化到員工的思想意識中
績效考核讓員工已經能夠親身感受到實施績效考核所帶來的變化，工作業績好直接表此刻績效工資的增加上，還有很多間接的利益也在不斷地體現，公司xx年底優秀的評選，績效考核是其中重要的一項。因此我們要把這些實際的案例充分地運用到績效考核的培訓中去，讓所有員工都能透過這些案例加深對績效考核的理解，在自我的思想深處接納績效考核，將績效考核內化到自我的思想意識中，并外化到日常的工作中。
（二）調整指標，使指標與實際工作更契合
一年的績效考核工作，經過不斷地調整，現有的指標已經與實際工作越來越靠近，但是仍然有剩余的指標和遺落的指標。在xx年管理人員，尤其是中層以上管理人員的績效考核指標中要加大管理性指標的比重。并且細化指標解釋和計算公式，盡量減少定性評分的模糊解釋，讓考核者的評分有據可依，評分更容易也更科學。提高對考核者的要求，督促并幫忙其提高制定指標，指標評價標準和目標值的潛力。
（三）嚴格檢查，使績效面談發揮作用
績效面談決不能應付了事。對上報的績效面談記錄進行抽查核實，發現虛假績效面談記錄的，應對考核人進行必須程度的處罰，并且在下個考核周期里全程參與該部門或者該分公司的績效面談，確保績效面談是圍繞被考核人的工作業績來進行的。透過檢查，讓各部門、各分公司的績效面談能夠扎實開展，并真正成為推動績效持續改善的有力手段。
（四）建立制度，敦促各部門各分公司切實推進績效考核工作
應將績效考核的推進納入到部門負責人和分公司經理的全年考核當中，作為其職位晉升的一項參考資料，并且將這些要求以制度的形式確定下來。各部門，各分公司不能將績效考核推進只寫在紙上，以為有了推進計劃就萬事大吉。要根據制度規定隨時了解各部門，各分公司的績效考核工作狀況，檢查其在考核周期內是否按照預定計劃采取了相應措施；發覺預定措施無效時，是否及時進行了調整；調整過后是否進行了及時的總結。如各部門、各分公司在績效推進中未按照制度規定進行，要及時予以糾正與懲罰。
（五）靈活安排，實行同崗位不一樣指標的考核方式
xx年對項目部是采取整體考核為主的方式進行的，考核的是項目部整體的業績，對個人的關注度不夠，沒能真正體現相同崗位人員的業績差異。其實在項目部相同崗位中，人員素質和工作潛力的差異是客觀存在的，雖然崗位相同，但具體承擔的工作資料并不完全一致，技術復雜程度也不一樣，承擔的職責也輕重不一樣。在xx年的績效考核中，應思考在項目部中也按每個人實際工作資料來進行考核，實現責權利的統一。
（六）落實到位，做好績效考核結果的使用
，要做好與績效考核結果相關的各項工作，透過對績效考核結果的運用，發揮績效考核的激勵作用，激發每個員工的工作用心性、主動性和創造性。從而提高整個集團公司的戰略執行力。
xx年績效考核工作將緊密結合集團公司的發展戰略，并將戰略目標分解落實，對每一名員工完成目標狀況及時準確的跟蹤、記錄、考評，確保個人工作目標與集團公司戰略目標的一致性，為集團公司戰略落實帶給強有力的支持。
一、上半年工作狀況概述
1、績效考核工作根據公司文件精神編制了《關于2024年員工日常工作績效考核規則的規定》，指導各部門依據規定編制本部門考核規則；月份又編制完成了6《績效考核管理制度》以使績效考核更加規范，實現制度化；檢查、監督各部門按照考核細則執行績效考核，催交、收集各部門績效考核匯總，完成各部門每月績效考核狀況的分析、總結及反饋工作。1-7月寫出考核分析表49份，記錄問題點120余條，針對其中存在的問題與相關部門溝通，及時解決。
類定級考試工626人，其中：總務部廚師52人，面點師7人；一建工程公司木工10人，瓦工3人，鋼筋工42人，架子工7人，塔吊司機4人；二建工程公司木工5人，瓦工12人，鋼筋工14人，塔吊司機4人；機電工程2/5 公司電焊工240人，塑焊工35人，水暖工18人，車床工7人，電工166人。
3、優秀評選工作檢查全廠優秀員工評選活動的開展狀況，包括開展周期、評選標準、原始檔案記錄以及要求其妥善保存備查，同時收集上交優秀當選名單和評選結果。對優秀評選活動結果做出匯總，提出推薦改善意見，收集部分部門原始檔案記錄、每月各部門優秀員工評選名單；1-6月份共有68個部門參與先進評選工作，其中20個部門參與評選出269個先進班組，個部門中評選出460位先進班長，個部門評選出50092368作文名先進個人。4、班長民主測評上半年以來，聯合企管部班建考核組透過民主測評及面談的方式對公司見習三個月以上的123名班長進行綜合潛力的考核，包括一建筑工程公司12名，二建筑工程公司12名，金屬錳廠80名，鎳鐵廠19名班長進行民主測評工作，其中103人透過，20人不透過，透過率為83。7%。
5、工傷資金監督從1-7月份工傷借款共計217萬元，其中天元錳業累計借款100萬元，華夏特鋼累計借款117萬元。
工傷治療發生費用2157410元，其中
使用中費用1142507。78元，已下賬156717元，待醫保中心賠付費用為858185。22元。3/5 6、其它臨時工作：人員招聘，為了滿足生產的需求，先后去各鄉鎮，以及人才交流中心、大學召開專場招聘會，為公司招聘到300余名優秀人才；崗位調查，主要是對全廠所有生產崗位及后勤非生產崗位的工作資料、工作強度、工作環境等方面進行調查，使得崗位與薪資相匹配；中高層管理人員直系親屬統計，為促進公司各級管理人員廉潔自律，創造風清氣正、任人唯賢的工作氛圍，杜絕徇私舞弊行為，三月初統計全廠中高層管理人員及工程技術人員直系親屬在廠任職狀況，并編制下發了《關于對公司中高層管理人員及在廠任職親屬信息公示的通知》；員工辭職原因調查，針對五月份超多員工辭職現象，透過下廠區、車間詢問以及打電話訪問等多種方式調查員工辭職原因，并分析調查結果，構成
報告
，并提出合理的改善意見。二、考核中存在的問題1、各部門的績效考核細則還沒有完善，在日常考核當中并沒有相應的細則來進行考核，還有個別部門在考核當中并沒有按照人力資源部制定下發的《績效考核管理制度》相關要求來進行考核，導致出現了考核匯總表不規范、獎罰原因不明確、不公平等現象。
2、一些部門對于公司下發的文件理解有偏差，導致考核出現了許多問題。具體表此刻：一，對公司要求的考核率到達50%以上理解有誤，認為是績效扣罰人數占總人數的一半以上，而忽略了績效獎勵這一重要資料。在實際績效開展過程中向員工傳達了錯誤的考核思想和考核原則，使得員工對績效考核制度產生了抵觸心理，嚴重影響了員工工作的用心性和主動性。二，沒能真正了解公司開展績效考核的用心好處和重要性，報以推諉應付的態度對待公司績效考核工作的開展，沒能客觀、公正的對員工進行考核，使得考核的開展未能發揮用心好處。
3、執行力度不夠。2024年員工全部崗位工資作為績效工資進行考核，旨在透過績效考核約束員工不良行為，促進員工工作用心性。只有加大考核力度，才能發揮績效考核的激勵作用使員工更加努力工作，而一些部門考核執行力較差，未進行績效考核或考核力度不夠，如財務中心、貿易公司、法務部、外協部等。
1、在每月的考核中繼續加強與各車間、部門的溝通與交流工作，勤于和善于與各崗位員工交流，廣泛收集和聽取問題、推薦，及時掌握員工思想動態，將各層考4/5 核者與員工思想統一齊來，共同提升自身素質和專業技能，努力工作未公司做出應有的貢獻。每月及時催交各部門考核匯總，將考核中存在的問題及時反饋給各部門車間；同時加大每月績效檢查工作的力度，對重點問題要嚴抓不放，直至車間、部門解決問題為止。繼續協助各部門完善績效考核細則，優化貼合各分廠、部門實際的內部分配
方案
，將績效考核更深入的開展下去。2、加強績效考核的宣傳工作，重點是績效管理理念及其發揮的用心作用，使部門負責人及各級考核人員認識績效考核的重要性，在考核過程中，將績效作為提高部門管理的一種有效手段，而不是為了獎罰而考核。同時，加強員工績效考核的宣傳，讓員工了解、參與、投入到公司績效管理工作中，切實發揮績效考核用心作用。
3、繼續開展公司優秀評選工作，指導各部門開展優秀評選工作，重點對各部門優秀評選過程的監督，保證整個評選工作客觀、公正、透明。做好各月度優秀評選結果的核對、信息錄入和存檔工作，確保數據的準確性，使年度優秀評選工作順利完成。
4、做好本職工作的同時，用心參加部門培訓，提升自我業務素質和貫徹公司執行力，服從領導安排，完成領導布置的其他臨時工作，密切配合同事，團結協作，為部門和公司的榮譽努力奮斗。
一、開展績效考核的基本狀況
(一)開展前期調研
為確保績效考核工作的順利實施，2024年8月至11月，鄉黨委、政府組織相關人員深入站所、村組開展調研，就考核對象、考核資料、考核方式方法進行詳細調查了解，透過調研，為制定
方案
打下堅實的基礎。(二)成立領導小組
為加強績效考核工作的組織領導，2024年11月底，鄉黨委、政府成立了以黨委書記任組長，鄉長和黨務副書記任副組長，涉及的站所長、紀檢專干、工會主席、一般職工代表為成員的領導小組，并設立領導小組辦公室在鄉組織辦，明確鄉組織人事專干全權負責處理績效考核工作的日常事務，確保了績效考核工作的順利推進。
(三)制定考核方案
在認真調研的基礎上，鄉黨委、政府明確崗位分配和崗位職責，細化崗位指標，2024年12月10日及時召開動員大會，全面部署績效改革目的、好處和改革對象、改革資料。
2024年12月15日制定了《**鄉績效改革實施方案》(討論稿)，12月15日至20日，透過召開群眾會、職工大會、黨政班子會、黨委會等形式，充分征求意見和推薦，認真借鑒和采納群眾和職工所提的意見和推薦，最后經全體干部職工三分之二以上人員同意后，自2024年1月1日起實施。
**鄉績效考核方案明確規定：考核范圍和對象為政府機關工作人員和參公管理人員(共26人)，不含鄉黨委、人大、政府主要領導;事業單位人員暫不列入考核范圍。考核資金來源為鄉政府機關工作人員和參公管理人員(鄉黨委、人大、政府主要領導除外)在職在編liuxue86。干部職工隨工資發放的工作性津貼按人均500元/月納入考核資金;考核方式為按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另計)，按崗位職責劃分為公共職責和具體崗位職責，并結合出勤和領導交辦的工作完成狀況，由鄉考核組負責組織考核、兌薪，考核分每分值為15元，考核分低于80分以下視為不合格，不得領取考核資金。
(四)全面組織實施
2024年1月起，鄉黨委、政府按照職工透過的《**鄉績效考核方案》，首先明確崗位及崗位職責，由職工自愿報名、組織考察、群眾評議的方式來決定各自的崗位，當同一崗位出現3人以上來報名，采取競爭上崗位，對沒有人報名的崗位由組織研究決定，對個別的崗位實現輪崗交流任職，全鄉16個股級崗位全部調整充實了人員，做到人人有崗位、人人有職責。
二、2024年一季度績效考核工資分配狀況
2024年4月1日至5日，鄉領導小組對照實施方案逐人逐條進行了檢查考核，并按照考核分值計算出個人的一季度績效工資，透過公示后報縣財政局發放績效工資，一季度共兌現績效工資42000元，平均人均兌現1500元，最高績效工資1700元，最低1200元，績效工資差距不大，主要原因是一季度很多指標的數據難于計算，扣分和加分難度都很大。
三、績效考核中存在的問題和不足
一是考核指標難于細化量化，個性是工青婦等群團組織
三是部分職工對用扣他本人津貼來考核有意見。
四、下一步工作打算和意見推薦
一是完善績效考核工作日常監督檢查;
二是全面細化、量化指標，根據指標定分值、定工資;
三是加強痕跡管理。
推薦：一是縣直部門對應鄉鎮的站所或業務人員，出臺相關的考核資料，由鄉鎮直接來執行考核;二是縣委、縣人民政府能拿出必須的考核獎勵資金，加大獎勵的力度。
時光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內心感慨萬千。總結是一面鏡子，透過總結能夠全面地對自我的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，帶給參考和保障。因此，我做出如下總結。
一、對一年來工作的回顧，各項工作的完成狀況。過去的一年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。
1、績效一詞已經成為了員工關心的話題，績效考核在某種程度上深入人心，得到了廣大員工的理解與支持。各部門員工從績效考核中得到了實惠，使得大家用心參與，共同進步。
2、員工績效考核從一線員工的質量考核、產量考核、執行力考核和成本考核等，到管理(計時)員工的工作資料考核全面展開并取得了必須的成效，調動了員工的工作用心性和工作熱情。車間員工的考核數據做到了按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。
3、在廠長班長和質量主管的配合下，考核數據做到了及時準確，為切實做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻。
二、工作目標沒有達成的失誤和問題。縱觀整個10年，考核工作還是有些不足與缺憾。
1、部分考核細則未做到及時的修改，脫離客觀實際，致使個別部門考核出現了與真實狀況相矛盾的不合理狀況。(例如板筋車間的產量考核，由于板筋車間的員工生產任務是由班長進行分配，致使考核過程中的產量指標很難確定，出現了個別的不合理的狀況發生。)
2、個別員工素質低，不能按時準確帶給考核數據，有的員工對考核反映出的負績效不能理解，應加大考核理念的解釋，使員工能夠真正理解和理解我們的考核理念。
3、有些本門的員工對考核懷有排斥心理，對考核數據的帶給不給予用心地配合，使工作無法有效開展。
三、下一年度的工作
計劃
與安排。總結的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃
。1、明確工作思路，下一年度就應沿著既定的工作目標方向和軌道繼續前進，避免像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠。
2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法，例如各部門平均績效出現參差不齊的狀況，針對這一點應在下一年度逐步引入部門績效，對不一樣部門工作績效結果進一步校正;另外車間批次和產量考核還存在不合理，就應針對出現異常的狀況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數量過大的狀況，應對其出現的原因進行分析，作出合理的追加規定。其他問題也就應制定出相應的解決辦法。
3、加強績效考核人員的執行狀況，做到一切從實際出發，按數據按事實說話，拿出準確反映員工工作狀況的績效結果。
4、用心制定xx年考核工作計劃，消除以往考核中的盲點，做到每個員工都納入考核工作，進行合理的績效管理。
新的一年意味著新的機遇和新的挑戰，我們決定在現有的基礎上再接再厲，更上一層樓，努力打開一個工作新局面。
績效考核
工作總結
（六）：績效考核
工作總結
一、加強領導、全面動員。為開展好我局績效考核工作，局黨組高度重視，召開多次黨組會議，認真研究《聯績考核暨干部績效考核工作的安排意見》，并結合《年度職責體系建設黨政機關干部履責和績效考核工作的通知》文件精神，制定了《局機關干部職工履責和績效考核工作實施方案》，由局一把手親自抓、親自管。并透過召開全局大會，明確提出，三點要求：一是局機關民主成績占30%，基層民主評議占30%，領導班子評議占40%；二是對科室進行績效考核，評選2個優秀科室；三是評選結束后，要對優秀公務員和先進科室進行表彰，并對排行靠后的同志進行誡勉談話。
二、制定標準、凸現績能。為進一步激勵干部在崗盡責、干事創業的精神，對考核量化標準的基礎上重新進行了修訂德、能、績考核分數，分別到達24分、24分和28分，更加注重績效考核，并提出了五個方面、十項資料、二十七條具體標準。
三、規范程序、科學打分。嚴格考核程序，采取總結述職、民主評議（分兩項資料，機關干部職工評議和基層單位評議）、領導班子群眾研究等并對各環節提出明確要求：一是總結述職：科室負責人要按照科室職責和年初工作目標任務代表科室進行總結述職。每名干部要按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結。科室負責人及每名干部均在全局及基層服務對象范圍述職；二是民主評議：按照《局績效考核標準》進行民主評議打分。機關干部職工評議占績效考核的30%；基層單位評議占績效考核的30%。并做出具體規定：如評議人未按標準進行打分，則該分值不計入民主評議分數；三是領導班子考核：綜合季度、半年、年終評價意見，機關和基層民主評議狀況，局領導班子群眾研究決定考核結果。在科室績效考核上，采取科室成員綜合成績與主管領導綜合評價相結合的形式最終確定科室成績。
四、評定結合、獎優促劣。召開北辰區安監局干部績效考核民主評議會議，全局干部、3名工勤及鎮街代表參加，局每名干部逐一按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結，并在全局述職，當場下發《局干部績效考核民主評議表》28份，現場由全局干部職工及基層代表進行民主測評打分。民主評議結束后，收回28份。結合民主評議狀況，局領導班子召開會議，根據民主狀況及日常表現，最終確定兩名同志為我局年度優秀公務員，其他干部均為稱職，三名工勤均為合格。對于排行靠后的同志，局領導班子成員已分別進行了誡勉談話，提出了不足和整改意見。
煙草績效考核工作總結十篇六
一、民主制定方案
1、教師績效考核實施方案的制定
2、考核內容
教職工績效考核的主要內容為職業道德規范占15分，工作量占25分，出勤占10分，履行教育教學崗位職責占35分，工作實效占15分及附加項(沒上限)，以總得分進行評定，比例則按照上級部門的績數而定。
二、考核的程序與運行
1、考核
為了保證方案的有效運行，學校成立了教師績效考核考評小組且進行明確的工作分工。考評時間分別在每年1月、4月、7月、10月。(1)4月、10月的考核內容為職業道德規范、工作量、出勤、履行教育教學崗位職責及附加項。(2)1月、7月為每學期結束月，故在原有的基礎上增添工作實效。由學校考核領導小組在規定時間對教師進行綜合測評。考核結果確定后，及時向被考核人反饋。
2、公示
考核結果確定后，將考核結果公示一周，以提高考核的公信力。
三、面臨問題和今后工作
盡管我校績效考核工作已深入開展，但任然存在不少問題：
1、個別教師對績效考核意識不強，加上績效考核中績效獎差額不大，尚不能很好地調動其工作積極性。
2、學校流動性較大，特別是優生的流失，學校在教學質量考評方面沒能找到更好的平衡點。
3、各年級師生比不平衡，學區比賽多集中在高年段，造成年級與年級之間，教師與教師之間教師績效考核有一定不平等。
下步工作打算：
1、繼續完善和實施意見績效工資考核辦法
2、進一步加強對學校領導和教職工的管理與考核。
煙草績效考核工作總結十篇七
員，績效考核工作也已經慢慢走入正軌。為有效提高員工個人的工作能力和工作績效，從而提高公司整體的工作效能，全面完成公司年度經營指標，并努力實現公司戰略發展目標，特制定了績效考核管理辦法及工作流程。
績效考核是在公司發展戰略指引下，通過對經營目標的分解，使公司每個部門、每位管理者和員工在工作目標、任務要求和努力方向上達成共識，并根據具體考核標準和方法進行檢查和評價，激勵部門與員工持續改進工作績效，最終實現公司發展目標的一種管理方法。績效考核是全員參與、全員考核的過程，也就是對全體員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并由此判斷員工與崗位要求是否相稱，通過系統方法、原理來測量和評定員工職務行為和工作效果，也是管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。具體考核標準和方法的制定，是以公司經營目標為導向，應遵循“想要什么結果，就考核什么”的簡化原則，避免“大而全”的考核標準和方法。選擇制定少數的、關鍵的考核指標，即關鍵績效考核指標（keyperformanceindex，kpi），要求kpi與經營目標關聯度愈高越好，使考核簡化、客觀、準確。
簡而言之，績效考核就是以公司經營目標為關鍵考核指標，全員參與，全員考核，員工與公司共同受益的一種管理方法。
上海華僑城今年在績效考核上以設備部為首最先展開考核，設備部維修工已經根據考核結果實現了調薪等，這樣大大加強了員工的工作熱情，和對專業知識的深入研究學習的動力。
20xx年我們將在全公司開展績效考核工作，包括二級部以上管理人員的述職和全體員工的考核，使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，有利于提高本部門的工作效率。
煙草績效考核工作總結十篇八
20xx年，我局按照《中共長沙縣委組織部、長沙縣人力資源和社會保障局〈長沙縣機關事業單位工作人員全員績效考核實施辦法〉的通知》(長縣組[20xx]2號)文件精神，結合工作實際，認真制定了20xx年度全員績效考核實施方案，不斷強化工作措施，努力營造考核氛圍，基本上實現了考核范圍全覆蓋，有效地加強了機關作風建設，進一步提高了行政效能。
20xx年初，局黨組高度重視，召開局黨組會議研究，成立以黨組書記任組長，局長任顧問，黨組成員任副組長的領導小組，制定了考核方案、指標和實施細則。領導小組下設辦公室，袁霞副局長任辦公室主任。考核辦負責組織實施考核，每月定期督查、匯總，及時向領導小組提交考核結果進行審定。
局考核辦把全員績效考核的基礎分定為100分，分為履行崗位職責情況、自身建設情況、評議測評情況和其它階段性工作，其中崗位職責考核分值占45%;自身建設考核分值占15%;評議測評分值占35%;其他階段性工作分值占5%。
1、履行崗位職責考核。考核辦要求各科室長依據《20xx年度機關科室基本工作任務考核標準》，制定了各科室考核具體實施細則，組織科室長每月對科室成員的履行崗位職責逐一進行考核，科室負責人的履行崗位職責與科室的績效考核掛鉤。
2、自身素質建設考核。個人自身建設考核的參考依據是日常考核登記干部職工的政治理論學習、集體活動參與、考勤、請休假、政務信息完成等。考核辦在個人提交《自身素質建設考核自評表》和科室負責人提交《自身素質建設考核測評表》的基礎上，采取紀檢監察、機關支部、辦公室牽頭，各科室配合，領導小組不定期抽查、督查和調研的方式，全面掌握各科室和個人工作的整體情況，從而客觀、公正地評定《自身素質建設考核匯總表》。
3、評議測評考核。20xx年年底，局機關績效考核辦組織民主評議會，要求全體干職工述職述廉，現場發放測評表，對所有考核人員從德、能、勤、績、廉等方面進行民主測評，評為優秀的計100分，稱職的計90分，基本稱職計80分，不稱職計60分，并交黨組審定。
4、其他階段性工作主要指階段性中心工作或主題活動，表現突出的提交局黨組討論審核酌情加分，造成不良影響的酌情扣分。
全員績效考核分為日常考核和年度考核兩部分，在日常考核中，主要進行履行崗位職責考核和自身素質建設考核。在年度考核中，主要進行評議測評考核和其他階段性工作。在方式上采取以定性考核與定量考核相結合，定量考核是以各科室業務工作任務目標、政務信息、計劃生育、新聞宣傳等可量化的任務完成情況為內容進行考核;定性考核主要從工作業績、制度落實、隊伍建設、反腐倡廉和精神文明建設等方面進行評價。20xx年12月下旬，考核辦通過綜合個人履行崗位職責工作情況、自身建設情況、評議測評情況，階段性重點工作情況，匯總計算出個人年度績效考核得分，并整理歸檔，報領導小組審定，確定考核等次。通過采取民主測評、科室互評、服務對象回訪等方法，考核辦基本上能全方位對全局干部職工的工作實績、自身建設、服務質量及社會形象做出客觀、真實地評價。
一是采取以個人績效考核結果與年度考核等次原則上一一對應的原則，即民主測評產生的“優秀”工作者，須結合個人績效考核結果，綜合評定確定等級，其結果是作為干部使用、輪崗換崗及績效獎金的梯次發放的重要依據。
二是科室工作在互評和測評中如果綜合排名不合格，將會取消本科室優秀個人資格。
三是如果有社會治安綜合治理出現重大問題，計劃生育工作受到上級通報批評或處分，具體行政行為經行政復議或行政訴訟而撤銷或改變，行政許可、行政執法發生行政賠償，基本工作任務沒有完成，工作中造成重大失誤或不良影響的一種或幾種情形時，科室將實行一票否決。
20xx年，通過開展全員績效考核工作，我局形成了“以制度約束人，以制度激勵人”的有效機制，在一定程度上規范了機關行為，促進了制度落實，調動了干部職工的積極性。但在總結成績的同時，應該看到我們還需要運用更科學的方法設置考核指標，進一步改進適合不同群體的考核依據，科學運用考核結果，使干部職工自覺地把轉變工作作風，加強效能建設融入各項工作之中，確保全員績效考核真正“實現獎優罰劣”，促進工作，服務群眾。
煙草績效考核工作總結十篇九
隨著煙草行業企業的逐步規模的逐步壯大以及企業的快速發展，越來越多的企業管理者認識到了績效考核在煙草行業企業發展中所起的重要作用，但是傳統意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，企業各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現象頻出，也嚴重困惑著煙草行業企業的領導。那么如何改善煙草行業企業績效考核就成為企業管理者關注的焦點。有效、科學的績效考核可以有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業達成戰略發展目標。本文是人力資源專家——華恒智信為某煙草行業企業進行績效考核的項目紀實。
【客戶行業】煙草行業
【客戶背景】
h煙草專賣局(公司)開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草行業實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，h煙草公司實行“統一領導，垂直管理、專賣專營”的經營管理體制，負責全市的卷煙經營和市場管理。h煙草公司現設12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄9個縣(市)區局(營銷部)，共有在職職工1200余人。
從2002年起，h煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務完成情況、職責履行情況，將考核結果反饋并作為薪酬分配、評先樹優的重要依據。目前市局(公司)對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現象頻出，也嚴重困惑著h煙草公司的領導。
究竟現行的績效考核體系出了哪些問題，又該如何進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團隊進駐企業，幫助企業解決績效考核體系的問題，有效提升企業組織績效。
【現狀問題】
公司領導層對績效考核體系非常重視，也投入了大量精力在績效考核方面，但是，現行的績效考核體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現在職能部門的績效考核不到位，目前各考核指標的考核標準主要以定性描述為主，比如，“及時”、“一定”的定性描述詞語，考核標準模糊化，考核人員也難以區分具體工作項是否達到工作要求，實施過程中也難免會出現推諉扯皮的現象;部分考核指標采取主觀打分的考核方式，再加上考核標準不夠明確，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確保考核結果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現的好”;由于企業的國企性質，員工都是常年的同事，礙于情面和人際關系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導致十幾個部門的考核結果相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重;考核指標難以量化，同樣會造成員工的'消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現合理引導員工行為、提高組織工作績效的效果。
面對這些問題，h煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效考核體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，h煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業診斷并解決績效考核體系存在的問題，通過建立有效、科學的績效考核體系，有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業達成戰略發展目標。
【分析及解決方案】
華恒智信專家團隊認為，該公司目前的績效考核所面臨的主要挑戰與問題是：首先，績效考核指標設定不合理，部分考核指標無法有效體現對核心工作職責的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標的考核結果應用是屬于崗位管理還是績效考核的范疇、如何科學界定崗位考核周期等困惑。其次，機關處室和管理崗位人員可量化指標少，非量化指標不好評價，出現“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，h公司現有的兩級考核體系應進一步提高，從系統性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應用更加合理、全面，績效考核體系更加系統，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。
根據公司的現狀及發展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：
(1)構建分層分類的考核模式
針對職能部門的不同工作特征，分為服務、管控兩大類，分別進行考核，構建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結合崗位實際工作情況，區分不同崗位特征、職位類別的特點，建立起各有側重、各具特色的考核內容和指標體系，避免績效考核一刀切或是權責不清，無法量化評估的問題。
(2)量化職能部門考核指標
績效考核是人力資源工作的重心，而目標又是績效考核的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設計合理的職能部門目標。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化和方法的有效運用，使職能部門的目標量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現實。其中，華恒智信顧問專家團隊指出，對服務部門可以從以下幾個維度進行考核：效率(時間、節點、管理工作數據采集)、履職情況(多-維度、單維度、目標完成情況)、臨時性任務的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進行考核：被管理部門完成情況、職責情況、硬性指標等等。
建立和完善績效考核的反饋機制是績效考核中的重要一環。在績效考核后增加反饋環節，采用績效面談和關鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。
企業績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態度、能力和業績進行科學、客觀、公正的評估，更在于如何應用績效考核的成果，使之為提升員工個人整體素質服務。要實現績效考核的這一目標，應將業績導向的績效考核結果用于績效薪酬的評定，將任職和能力導向的績效考核結果用于評先樹優、職位晉升，從而真正推動員工為企業創造更大的價值。
【華恒智信思考與總結】
一個科學實用的績效考核體系，應該最大程度科學體現與衡量企業各層級員工的工作量、工作質量、工作態度和貢獻度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應在績效考核的過程中增加績效反饋等環節，并把績效考核的結果運用起來，以真正激發出被考核者的工作積極性和主動性，增強部門運行效率、提高員工職業技能、推動企業良性發展，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。
績效考核常被奉為煙草行業企業管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業管理者的青睞，但是，在績效考核的實際執行過程中，大多煙草行業企業仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現象、員工抱怨不公平等現象頻出，績效考核體系也無法達到應有的效果，而如何建立科學、有效的績效考核的體系需要結合煙草行業企業的具體實際情況進行分析。該案例中，華恒智信顧問專家團隊面對h煙草公司的績效考核問題，進行了深入的訪談、調研、分析之后，對該公司的績效考核的體系進行了科學診斷，并提出建立分層分類績效考核的體系解決方案，并創新性地提出了量化職能部門考核指標的思路，有效解決了該煙草行業企業的績效考核問題，得到了客戶的高度認可。
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煙草績效考核工作總結十篇十
引言：
隨著煙草公司規模的逐步壯大以及企業的快速發展，越來越多的企業管理者認識到了績效考核在煙草公司發展中所起的重要作用，但是傳統意義上的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，企業各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現象頻出，也嚴重困惑著煙草公司的領導。那么如何改善煙草公司績效考核就成為企業管理者關注的焦點。有效、科學的績效考核可以有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業達成戰略發展目標。本文是人力資源專家——華恒智信為某煙草公司進行績效考核的項目紀實。
【客戶行業】煙草行業
【客戶背景】
h煙草專賣局（公司）開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草公司實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，h煙草公司實行“統一領導，垂直管理、專賣專營”的經營管理體制，負責全市的卷煙經營和市場管理。h煙草公司現設12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄9個縣（市）區局（營銷部），共有在職職工1200余人。
從2002年起，h煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務完成情況、職責履行情況，將考核結果反饋并作為薪酬分配、評先樹優的重要依據。目前市局（公司）對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現象頻出，也嚴重困惑著h煙草公司的領導。
究竟現行的績效考核體系出了哪些問題，又該如何進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團隊進駐企業，幫助企業解決績效考核體系的問題，有效提升企業組織績效。
【現狀問題】
北京華恒智信人力資源顧問有限公司
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公司領導層對績效考核體系非常重視，也投入了大量精力在績效考核方面，但是，現行的績效考核體系仍不完善，存在著很多問題。主要表現在職能部門的績效考核不到位，目前各考核指標的考核標準主要以定性描述為主，比如，“及時”、“一定”的定性描述詞語，考核標準模糊化，考核人員也難以區分具體工作項是否達到工作要求，實施過程中也難免會出現推諉扯皮的現象；部分考核指標采取主觀打分的考核方式，再加上考核標準不夠明確，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確保考核結果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現的好”；由于企業的國企性質，員工都是常年的同事，礙于情面和人際關系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導致十幾個部門的考核結果相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重；考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現合理引導員工行為、提高組織工作績效的效果。
面對這些問題，h煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效考核體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，h煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業診斷并解決績效考核體系存在的問題，通過建立有效、科學的績效考核體系，有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業達成戰略發展目標。
【分析及解決方案】
華恒智信專家團隊認為，該公司目前的績效考核所面臨的主要挑戰與問題是：首先，績效考核指標設定不合理，部分考核指標無法有效體現對核心工作職責的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標的考核結果應用是屬于崗位管理還是績效考核的范疇、如何科學界定崗位考核周期等困惑。其次，機關處室和管理崗位人員可量化指標少，非量化指標不好評價，出現“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，h公司現有的兩級考核體系應進一步提高，從系統性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應用更加合理、全面，績效考核體系更加系統，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。
根據公司的現狀及發展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：
（1）構建分層分類的考核模式
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的特點，建立起各有側重、各具特色的考核內容和指標體系，避免績效考核一刀切或是權責不清，無法量化評估的問題。
（2）量化職能部門考核指標
績效考核是人力資源工作的重心，而目標又是績效考核的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設計合理的職能部門目標。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化和方法的有效運用，使職能部門的目標量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現實。其中，華恒智信顧問專家團隊指出，對服務部門可以從以下幾個維度進行考核：效率（時間、節點、管理工作數據采集）、履職情況（多-維度、單維度、目標完成情況）、臨時性任務的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進行考核：被管理部門完成情況、職責情況、硬性指標等等。
（3）建立完善績效考核反饋機制
建立和完善績效考核的反饋機制是績效考核中的重要一環。在績效考核后增加反饋環節，采用績效面談和關鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。
企業績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態度、能力和業績進行科學、客觀、公正的評估，更在于如何應用績效考核的成果，使之為提升員工個人整體素質服務。要實現績效考核的這一目標，應將業績導向的績效考核結果用于績效薪酬的評定，將任職和能力導向的績效考核結果用于評先樹優、職位晉升，從而真正推動員工為企業創造更大的價值。
【華恒智信思考與總結】
一個科學實用的績效考核體系，應該最大程度科學體現與衡量企業各層級員工的工作量、工作質量、工作態度和貢獻度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應在績效考核的過程中增加績效反饋等環節，并把績效考核的結果運用起來，以真正激發出被考核者的工作積極性和主動性，增強部門運行效率、提高員工職業技能、推動企業良性發展，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。
第4頁
績效考核常被奉為煙草公司企業管理的“尚方寶劍”，得到了很多企業管理者的青睞，但是，在績效考核的實際執行過程中，大多煙草公司仍存在一些問題，諸如，“大鍋飯”現象、員工抱怨不公平等現象頻出，績效考核體系也無法達到應有的效果，而如何建立科學、有效的績效考核的體系需要結合煙草公司的具體實際情況進行分析。該案例中，華恒智信顧問專家團隊面對h煙草公司的績效考核問題，進行了深入的訪談、調研、分析之后，對該公司的績效考核的體系進行了科學診斷，并提出建立分層分類績效考核的體系解決方案，并創新性地提出了量化職能部門考核指標的思路，有效解決了該煙草公司的績效考核問題，得到了客戶的高度認可。
隨著煙草公司規模的逐步壯大以及企業的快速發展，越來越多的煙草公司企業管理者認識到了科學完善的績效管理體系在企業發展中所起的重要作用，但是傳統意義上的績效管理體系在理論和實踐上都存在一些問題，煙草公司各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重，員工抱怨績效管理體系存在不公平等問題，也嚴重困惑著煙草公司的領導。那么如何搭建科學完善的績效管理體系就成為煙草公司企業管理者關注的焦點。有效、科學的績效管理體系可以有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業達成戰略發展目標。本文是人力資源專家——華恒智信為某煙草公司搭建績效管理體系的項目紀實。
h煙草專賣局（公司）開始組建于1984年。1998年前與該市卷煙廠“三位一體”，1998年，該省煙草公司實行綜合配套改革，“三位一體”的體制解體，與該市卷煙廠分離，h煙草公司實行“統一領導，垂直管理、專賣專營”的經營管理體制，負責全市的卷煙經營和市場管理。h煙草公司現設12個職能處室，1個營銷中心和1個配送中心，下轄9個縣（市）區局（營銷部），共有在職職工1200余人。
從2002年起，h煙草公司開始正式推行績效考核工作，每年制訂績效考核辦法，包括工作目標和績效標準，由考核主體對照目標和標準，考核各單位、部門的工作任務完成情況、職責履行情況，將考核結果反饋并作為薪酬分配、評先樹優的重要依據。目前市局（公司）對基層單位的績效考核相對成熟，基層單位的二次考核也在積極探索改進，部分試點單位也取得了一些成效。但這種傳統意義上的的績效考核在理論和實踐上都存在一些問題，各部門績效得分相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重，員工抱怨績效考核不公平等現象頻出，也嚴重困惑著h煙草公司的領導。
究竟現行的績效管理體系出了哪些問題，又該如何進行公平、公正的考核成了該公司管理者和人力資源管理部門的難題，為了解決這一難題，特邀人力資源專家—華恒智信顧問專家團隊進駐企業，幫助企業解決績效管理體系的問題，有效提升企業組織績效。
核標準模糊化，考核人員也難以區分具體工作項是否達到工作要求，實施過程中也難免會出現推諉扯皮的現象；部分考核指標采取主觀打分的考核方式，再加上考核標準不夠明確，直屬領導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確保考核結果的客觀性，效果就大打折扣，也有員工反映“干的好不如表現的好”；由于企業的國企性質，員工都是常年的同事，礙于情面和人際關系，很少有考核者給被考核者打低分，“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口頭語，這就導致十幾個部門的考核結果相差無幾，“大鍋飯”現象嚴重；考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面，績效考核無法實現合理引導員工行為、提高組織工作績效的效果。
面對這些問題，h煙草公司的管理者也無所適從，不知道績效管理體系哪里出了問題，更不知道該如何解決這些問題，因此，h煙草公司期望能夠借助華恒智信顧問團隊的力量，幫助企業診斷并解決績效管理體系存在的問題，通過建立有效、科學的績效管理體系，有效引導員工行為，促進組織績效的提升，幫助企業達成戰略發展目標。
華恒智信專家團隊認為，該公司目前的績效考核所面臨的主要挑戰與問題是：首先，績效考核指標設定不合理，部分考核指標無法有效體現對核心工作職責的考核，管理者也存在著無法界定具體考核指標的考核結果應用是屬于崗位管理還是績效考核的范疇、如何科學界定崗位考核周期等困惑。其次，機關處室和管理崗位人員可量化指標少，非量化指標不好評價，出現“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的現象，一定程度上存在“大鍋飯”的思想。對管理人員的考核，雖嘗試采取“強制分級”等措施，但由于可量化指標少、操作難度大等原因，效果不理想。最后，h公司現有的兩級考核體系應進一步提高，從系統性、可操作性和理論水平上同時有所提升，使考核應用更加合理、全面，績效管理體系更加系統，既有較強的實際操作性，又兼具較高的理論水平。
根據公司的現狀及發展需要，華恒智信提出了以下的解決方案：
（1）構建分層分類的考核模式
針對職能部門的不同工作特征，分為服務、管控兩大類，分別進行考核，構建分層分類的考核模式。在進行績效考核時，結合崗位實際工作情況，區分不同崗位特征、職位類別的特點，建立起各有側重、各具特色的考核內容和指標體系，避免績效考核一刀切或是權責不清，無法量化評估的問題。
（2）量化職能部門考核指標
績效考核是人力資源工作的重心，而目標又是績效考核的重中之重，而職能部門的目標量化又是目標管理中的難點。許多企業的職能部門考核陷入停滯、卡殼，甚至失敗，很大一部分原因就是沒有設計合理的職能部門目標。如何設計可以量化、可以衡量的職能部門目標，一直是長期困擾人力資源管理者的難題。通過量化和方法的有效運用，使職能部門的目標量化變得相對容易、有效，對職能部門進行量化考核也可以成為現實。其中，華恒智信顧問專家團隊指出，對服務部門可以從以下幾個維度進行考核：效率（時間、節點、管理工作數據采集）、履職情況（多-維度、單維度、目標完成情況）、臨時性任務的完成情況。管控部門則可以從以下幾個維度進行考核：被管理部門完成情況、職責情況、硬性指標等等。
（3）建立完善績效考核反饋機制
建立和完善績效考核的反饋機制是績效考核中的重要一環。在績效考核后增加反饋環節，采用績效面談和關鍵骨干績效座談的方式，與員工交流工作改進思路，可有效促進組織工作績效的提升。績效考核不僅是績效評價，也是員工改進工作的指導方向，完善的績效考核反饋機制可以使得被考核者及時認識自己的不足，并提供明確的改進方向，從而促使員工不斷提升員工個人整體素質，提升個人工作績效，進而促進組織工作績效的提升。
企業績效考核的作用，不僅僅在于對員工一年的工作態度、能力和業績進行科學、客觀、公正的評估，更在于如何應用績效考核的成果，使之為提升員工個人整體素質服務。要實現績效考核的這一目標，應將業績導向的績效考核結果用于績效薪酬的評定，將任職和能力導向的績效考核結果用于評先樹優、職位晉升，從而真正推動員工為企業創造更大的價值。
一個科學實用的績效管理體系，應該最大程度科學體現與衡量企業各層級員工的工作量、工作質量、工作態度和貢獻度的差異，從而避免主觀意識影響所帶來的不公平性和平均主義，同時應在績效考核的過程中增加績效反饋等環節，并把績效考核的結果運用起來，以真正激發出被考核者的工作積極性和主動性，增強部門運行效率、提高員工職業技能、推動企業良性發展，從而推動企業各層級員工為企業創造更多的價值。
草公司的績效管理體系進行了科學診斷，并提出建立分層分類績效管理體系解決方案，并創新性地提出了量化職能部門考核指標的思路，有效解決了該煙草公司的績效管理體系問題，得到了客戶的高度認可。
萬達公司于 1987 年正式注冊成立，是一家專門從事通信領域產品研究、開發、生產的高科技企業， 1996 年 8 月正式通過 iso9000認證。在成立之初，公司黨政就開始考慮建立以員工素質能力為重點的評價體系和以崗位業績為重點的績效考核辦法。尤其從 1998 年開始，面對日趨激烈的市場競爭，公司領導通過多次會議和討論，達成共識，認為只有建立實施全員績效考核的方法，才能提升人力資本價值，優化人力資源結構。
萬達公司的全員績效考核的方案設計包括以下三方面的內容。
( 1 ）推行全員績效考核，有利于促進激勵機制的形成。建立全員績效考核制度，旨在動態掌握員工基本素質和工作業績，激勵、約束員工行為，為正確評價、培養、使用、獎懲或淘汰提供依據。
通過對員工履行崗位職能的結果考核，以區分優劣等級。
績效考核是一個四步驟的循環，、包括目標設定、記錄業績、評估績效、確定改正的行動方向四個環節。
( 2 ）通過業績考核，有利于提升人力資本價值。業績考核是對工作行為和結果的測量，起到檢查與控制的目的。考核的落腳點在于根據員工的工作效率和業績，實施必要而及時的獎懲。同時為有潛能的員工提供培訓機會，鼓勵員工個人職業生涯設計，使員工明白，高層次的培訓也是一種獎勵形式。利用考核結果，實現適度的流動率、淘汰率和人力資源增長率。
( 3 ）通過效能評估，有利于促進人才增值保全。效能評估是對工作能力和表現的測量，起到檢驗與調整的`作用。通過評估及時掌握人才資源的變化趨勢，建立動態檔案；對組織人事干部進行效能評估，有利于管理部門積極制定引進和集聚人才的相應政策；對企業管理者進行效能評估，有利于引起重視，建立人才資源開發責任制。
型的績效評估，通過對員工過去績效的測量評估，來控制員工行為的過程；二是發展型的績效評估，利用評估信息決定員工培訓發展的方向，也使員工能正確認識和評價自我，設計合適的職業生涯。
( 1 ）確立全員、全過程績效考核的概念。企業員工作為組織和團隊的一員，必須接受動態的、橫向平衡的、全方位多角度的考核。其內涵是對既定目標和履行職能的檢查，要使員工確信該結果將記錄在案、有據可查和長期影響的。
( 2 ）貫徹誰主管、誰考核的原則。按逐級管理原則，直接管理者為員工的主要考核人。其考核權重占考核總分的 2/3左右為宜，另外的 1 / 3 可經同事、評議小組或本人自評產生。既要突出頂頭上司的權威性，也要反映員工的作用、協作、相容性和自我評價。技術含量很高的專業崗位，也可邀請專家參與績效評估。
( 3 ）體現考核過程的客觀、公正性。為了確保直接管理者對下屬員工考核的客觀公正，可從兩方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一資料的兩種可交替方法，在其結果方面應當一致。其二是穩定性原則，要求同一測量設計在連續幾次運用中能產生相同的結果。實際操作時，可簡化為由直接管理者的上級打第二次分并作橫向平衡，主要目的是對下屬可能產生偏差的評分作修正，提高最終考核結果的可信度。
b 、 c 、 d 、 e 五個等級，員工的考核和評估形成的結論，應肯定成績，找出差距，明確努力方向。
( 5 ）考核結果及時反饋。由主要考核人將最終評價結果反饋給員工，作一次開誠布公的談話和溝通。并激發其熱情，發現自身價值，促進反思，形成客觀認識，避免矛盾和誤解的積壓，考核結果由人事部門負責歸檔。
發展產生持續的影響。促進大多數員工遵紀守法、積極進取、努力開拓。
考核要突出“績”和“效”，反映崗位業績和評估員工能力。
( l ）考核內容的設置。“績”主要指履行崗位職責階段的業績，包括業務工作數量、質量、改革、創新等方面取得的成果。“績”是企業和員工完成年度生產經營目標的具體體現，其權重可占績效考核的 60 ％左右。
“效”側重反映員工履行崗位職責過程的能級，包括道德品質、敬業精神、學識智能、技能體能等方面的表現。“效”是反映企業現狀和調整員工結構的依據，其權重可占績效考核的 40 % 左右。
實行人員分類、內容分解、逐項測評的考核辦法（具體見表 12 . 1 ）。
( 2 ）績效權重設置。由于崗位職能不同，績效考核的內容亦有所側重，應區別設計考核權重（具體分配見表 12 . 2 ）。
( 3 ）平衡修正考核分數。為平衡考核者主觀掌握上的偏差，避免人為因素影響結果的公正性，考核等級或分數具有可比性，上一級管理者在調整被考核者的分數時，要按照嚴者加分、寬者減分的原則修正考核結果。
需要修正四種異常情況：
寬大考核：考核者有意無意對部屬的考績分數趨高；
苛刻考核：考核者有意無意對部屬的考績分數趨低；
分散考核：考核者失去客觀標準，使部屬的考績分數差距過大而趨異； 集中考核：考核者所打分數集中在某一點附近，使考核差距過小而趨同。 ( 4 ）考核分數和等級。綜合考核等級見表 12 . 3 。
全員績效考核方案制定以后，很快在全公司的各個部門全面推行。
思考題