在現代社會中，人們面臨著各種各樣的任務和目標，如學習、工作、生活等。為了更好地實現這些目標，我們需要制定計劃。什么樣的計劃才是有效的呢？下面是我給大家整理的計劃范文，歡迎大家閱讀分享借鑒，希望對大家能夠有所幫助。
管理者工作計劃及目標篇一
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只有通過管理公司的業績與健康來實現最大的股東價值，而行為金融學認為，市場是非理性的，市場實際關注的還是內在價值。應將股價與公司的內在價值保持一致。衡量長期業績才是公司管理者、投資者、董事會和分析師評估企業表現的一些方法。
總之，企業經營管理不能僅僅只關注合規事務，而要在指導其公司的戰略與價值創造方面發揮更大的作用。掌握基本原理的管理者最能夠做到不斷創造價值，使公司和社會保持健康發展。唯有如此，企業管理的目標才算實現了，管理者的價值才有了體現。
所謂協調也就是建立和強化組織的三類目標與管理者個人的五個中介目標的關系。而建立和強化這種關聯關系，又不能通過對兩者的目標進行取舍，讓放棄什么而保留什么來實現。
組織目標是組織存在的前提，舍棄任何一個方面的組織目標也都會改變組織的性質。若企業沒有了經濟盈利目標，也就不是企業了；若沒有了內部成員滿意程度目標，也就不是民-主自治的合作性質的組織了；若沒有了社會滿意程度的目標，也就沒有基于社會為了社會的社會組織了。
管理者個人的中介目標也不可能從外部予以調整。它們直接決定于主體人的自我發展和自我完善的內在規定性。而人的三大欲望的滿足也就是自我保存、自我發展和自我完善的實現。管理者選擇了管理這一特定的活動，除了通過上述五個中介目標的實現來滿足其自我發展和自我完善的欲望外，別無他途。自我實現是人的最高需求，但它并不能撇開自我發展和自我完善去實現，或者說自我發展和自我完善的過程本身就是自我實現。所以讓管理者個人放棄其中某一方面的中介目標以適應組織目標是不可能。任何形式的道德說教也不會用。道德說教最多能改變人的偏好，絕不可能取消某一方面的中介目標。道德說教的依據的選擇是從社會角的進行的價值判斷，但它只不過是讓人克制自己的欲望，以滿足社會整體和社會成員大多數人的欲望。而后者仍是建立在個人的自我發展和自我完善這一內在規定性的基礎上的，道德說教只能讓人利己不損人，而讓人損己利人，卻不能成為一種普遍的道德規范。
兩者的目標都不能進行取舍，因而協調的唯一途徑就是架設由組織目標到管理者個人的中介目標的橋梁，使管理者直接通過組織目標的實現來實現他個人的中介目標，進而以滿足他自我發展、自我完善的欲望，達到自我實現的“有”、“能”、“善”的需求。
建立這種關聯關系，有兩個不能相互替代的途徑。
一是把反映組織目標實現程度的管理效率與管理者個人的中介目標溝聯起來，使管理效率的提高能為管理者個人的五個中介目標的實現都帶來作用。
二是把組織的三類目標分別與管理者個人的五個中介目標溝聯起來，使組織目標的任何一個方面的實現都能給管理者個人的五個中介目標帶來一定的實現。
把二者統一起來，就可以做到既強調整體，又不忽視部分，從而使管理者同時注重組織的整體目標和個別目標。
建立和強化組織目標和管理者個人的中介目標的相應關聯關系，實際上就是在社會之中創造一種文化環境、制度環境和組織環境，使組織目標的實現能直接帶來管理者個人的中介目標的自動實現。
現在的問題是由誰來建立和強化這種相應關聯關系。如果這個組織不是像業主那樣，是由業主個人自主創立的，那么這個組織的建立就包含有二個以上的意志愿望。他們每一個人也就或多或少地擁有對這個組織活動目標、運轉形式、規章制度、組織結構等的影響和決策權力。這種權力的主體也就可以是建立強化這種關聯關系的行為主體，他們也就有能力在這個組織的社會范圍之內創造出特有的文化環境、制度環境和組織環境，以溝聯兩類目標。就企業而言，如果說股東的影響能力是很有限的，那么懂事、監事，或者合作社的社員，他們這種影響能就不僅僅是不可忽視的問題，而且是具有決定性的作用。機關的主管部門領導、社會團體的成員也都具有這種影響能力。一個國家的公民也有這種影響能力，如果他們的.民-主參政權力受到限制，他們還可以舉行武裝起義來推翻、推毀他們不能忍受的統治者及其所代表的文化、制度和統治。在現實中之所以存在兩者的目標未關聯好的事實，主要是因為對組織的文化、制度和結構擁有組織能力的人，本身的意志目標與組織目標不一致。比如國有企業的主管部門的領導人，他的意志目標也仍是由他的自我發展和自我完善，及自我實現的“有”、“能”、“善”的需求決定的，而他所主管的國有企業的目標實現的好壞并不能直接影響他的“有”“能”“善”欲望的滿足。所以他們也就并不十分關心創立能協調國有企業的目標和其廠長、經理的中介目標的文化環境、制度環境和組織環境。因而窮廟富方丈也就不避免。行政機關大都廣泛存在這一問題，上級機關組織的領導相對下級機關組織，前者作為個人的“有”“能”“善”的欲望的滿足不能通過后者的目標的實現來實現，二者的分離造成管理效率的低下也就是必然的。
一般而言，對組織的活動目標、運轉形式、規章制度和組織結構的決策擁有這種影響能力的人，“有”“能”“善”欲望的滿足與組織越缺乏一致性，就越是難有組織目標與管理者個人的中介目標的協調關聯。擁有這種影響能力的人的數量對組織目標與管理個人的中介目標的協調關聯的好壞也有影響。一般而言，不是越多越好。人數太多，就會導致因為可“搭便車”而放棄使用其影響能力，從而使兩者的目標關聯協調發生困難。二戰前，德國人之所以容忍希特勒，遠不是因為都認為他是一個英雄或意志愿望的代表，而是因人數太多，造成的“搭便車”使人們把抵制其越軌行為的努力都留給了他人。而這個“他人”或是因為力量不夠，或者這個“他人”也還在等待“便車”。關鍵是組織目標的實現與擁有這種影響力的人的利害關系的大小。利害關系越大，擁有這種影響力的人就越會努力去創造能協調統一組織目標和管理者中介目標的環境。
在這里還存在一個組織小社會與組織環境大社會的矛盾，也就是說管理者個人的中介目標的實現，有的是組織小社會無法辦到的，因而單有其所管理的組織的內部文化環境、制度環境、組織環境的創造是遠遠不夠的。比如把管理效率的提高和組織不同目標的實現情況與管理者的薪金收入掛起鉤來，以滿足其發財致富對錢的需求，這很容易辦到。但其余四者的滿足卻不是可由組織內的文化、制度、結構所能完全提供的。事業有成對名的需要的滿足，既需要組織效率和組織目標的縱向比較，使內部及所屬單位滿意，認同其成功的名，也需要組織效率和組織目標實現的橫向比較，使周圍社會也會認同其成功之名。后者顯然不能由組織本身來實現。官運亨通對勢的需要的滿足更是如此。如果它已是這個組織的主管，那么它在這個組織小社會的官已升到了頂，再升就超越了這個小組織小社會的范圍，也就成了它所無能為力得了。社會擁戴對威的需求的滿足由組織小社會來提供，只要真正管理效率提高和組織目標的實現都很顯著，那么就是不成問題的。但要組織環境的大社會都擁戴，則又超越了這個組織小社會之所能。為所應為對權的需求的滿足限制得更緊。管理者的價值判斷或價值實踐不能超越其所管理組織的小社會之外，任何一點超越都是不可能的。因為管理者所認定的應為的事，在其所管理的組織之內可由其所為，但在組織小社會之外，他認為應為之事就不能任其所為了。
很顯然這里的分析是建立在組織小社會與組織環境大社會存在一種對立關系基礎上的。而在現實中這種對立僅僅在黑-社-會組織與其環境大社會之間才存在。另外還有一種特例，即在國際舞臺上，價值觀念的差異也會造成這種對立。伊拉克的薩達姆、古巴的卡斯特羅，以及利比亞的卡扎特，他們在其國內用有很廣泛的認同，但在國際上對他們持否定態度的卻也很廣泛。除此之外，一般而言，組織小社會欲給予的，組織環境大社會也會給予。李·艾柯卡在克萊斯勒的成功，不僅獲得了克萊斯勒的股民和職員的廣泛認同，并且在整個美國社會也獲得了廣泛的認同，因而他才被選為世界十大新聞人物之一，并有一些人擁戴他去參與總統競選。并且我們設定的組織目標也不僅僅是盈利和內部滿意，而且包括有社會滿意這一目標，因而這就更有助于突破組織小社會與環境大社會之間的對立，實現二者的統一。但若在組織小社會就不能獲得廣泛認同，那么絕不會獲得環境大社會的廣泛認同，從而使之獲得對名、勢、威、權的需要的滿足。
既然組織小社會與環境大社會不存在絕對的對立，那么組織目標與管理者個人的中介目標不吻合協調，這就是組織本身縱容的了。因為對組織的活動目標、運轉形式、規章制度和組織結構的決策擁有影響能力的人，構造能協調關聯組織目標與管理者個人的中介目標的文化、制度和組織結構等環境也就不會是困難的事。
管理者工作計劃及目標篇二
一、對本企業的基層管理者依據本要點規定，每年進行一定時間的企業培訓?。
三、培訓時間為14天左右，每日為3小時左右，每期培訓人員在15人左右。
四、參加培訓者除基層管理者外，其他同級助理和輔助人員也必須參加。參加者由主管部長推薦。
五、其他事項，參見中層管理者教育實施要點。
一、基礎訓練
（1）基層管理者在生產經營中的地位。
（2）基層管理者的素質要求。
（3）基層管理者的責任。?
2.基層管理者的任務
（1）作業計劃及時間安排。
（2）人際關系與下屬管理。?
（3）員工的教育訓練。?
（4）管理方式的采取、實施。
（5）生產指令的下達與實施。
（6）新員工指導教育。
（1）人際關系處理知識。?
（2）人力資源管理知識。
（3）作業計劃。?
（4）考勤制度。
（5）職業規則與職業道德。
（6）勞動安全管理。
（7）成本管理。
（8）勞動福利
1.管理原則與機能—調控系統?
（1）如何確定管理原則與管理系統。
（2）管理權限的劃分。?
（3）管理的機能——組織、計劃、指令、調控、協調。?
（4）管理原則與人際關系。?
（5）管理者與被管理者的關系。
（6）調動下屬的積極性。
（7）有效率的管理技巧。
2.培訓——基層管理者的責任?
（1）培訓的必要性。
（2）企業培訓?計劃。
（3）教育培訓的組織實施。
3.會議?
（1）組織會議。?
（2）提高會議的效率。
4.提高管理效率?
（1）提高管理的關鍵。
（2）改善管理的途徑與措施。
（3）改善管理計劃的制定與實施
5.管理技巧
（1）處理問題的方法。
（2）如何把握現狀。?
（3）如何發現、分析和解決問題
（4）如何協調部門間關系。
6.其他?
（1）如何培養后備管理者。?
（2）如何培養創造性和集體觀念。?
（3）表揚和訓斥下屬要點。
（4）公關技巧。
（5）招聘與錄用。
（6）勞資關系。
思想觀念指導人們的行動，科學先進的思想觀念引導事業走向成功，而陳舊僵化的觀念，會導致被動或失敗。觀念培訓的主要任務是使參訓者改變與外界環境不相適應的觀念，形成適應企業發展需要的職業理念。其主要目標是讓基礎管理人員具有與企業文化相一致的職業理念，能夠在日常管理中，堅定不移的執行上級指令，減少因理念存在沖突而造成的扯皮、拖沓等現象，從而提高管理效率和執行效率。
人的思維是能力的核心。思維培訓的主要任務是使基層管理者學會如何打破固有的思維定勢，主要目標是要學會創新思維。人的思維定勢往往是在過去的生活、工作過程形成的，改變思維定勢，就要戰勝自我，因此是有一定難度的。在創新思維培訓中，要重點注意二種思維方式的'學習引導。
一是系統思維。所謂系統思維就是要整體地、動態地、本質的思考問題。基層管理者由于工作崗位的原因，在遇到問題時，往往考慮自己負責的部分比較多，但從企業整體上考慮較少，因此思維往往比較狹隘；社會的發展變化是絕對的，經驗是相對于以往的事物，所以經驗是可以借鑒的，但不能全盤照搬，要用動態發展的思維去分析處理問題，以避免犯經驗主義的錯誤；抓住事物的本質，學會透過現象看本質。
二是逆向思維。逆向思維是一種啟發智力的方式，它有悖于人們通常的思維習慣，它是對司空見慣的似乎已成定論的事物或觀點反過來思考的一種思維方式。人們習慣于沿著事物發展的正方向去思考問題并尋求解決辦法。運用逆向思維去分析和處理問題，往往可產生出奇制勝的效果。
管理能力是基層管理者應該具有的基本能力，如何充分利用資源，合理安排工作，使任務及時、準確完成，是基層管理者的主要職責。管理能力包括計劃能力、組織能力、溝通協調能力和指揮控制能力。因此管理能力培訓應解決如何分配任務、分配資源、安排進度、上下溝通、協調關系、科學指揮、查偏糾偏的問題。這部分內容是基層管理人員培訓中的一個重要方面，對其執行力有重大影響。
計劃能力與組織能力對基層管理者來說主要是指對上級安排的任務要從資源和時間上進行合理分解，將任務科學地分配給每一個崗位或員工，在時間上分配到任務周期內的每一天甚至更短的時間段，形成一個科學的作業計劃，這樣才能充分利用資源，按時按量完成任務，提高執行效率。
溝通協調能力和指揮控制能力對基層管理者來說，主要是要處理好與上級、與協作部門、與下級員工之間的各類關系。溝通能力和指揮控制能力是基層管理者主要能力之一，良好的溝通能力可以使上下級相互理解、指令順暢、反饋及時，可以使左右協作關系更加協調一致。因此要提高基層管理者執行能力必須要提高其溝通能力和指揮能力。
形的壓力和緊迫感；在企業中各種新技術、新設備、新工藝、新設計不斷出現，作為基層管理者，就要不斷了解掌握這些新知識，才能適應基層管理崗位的需要。處在這樣一個時代，基層管理者只有樹立終身學習的理念，才能與時俱進、與世俱進。
管理者工作計劃及目標篇三
盡管越來越多的人認可目標的重要性，但依然存在著很多問題。從通用電氣到美國女童子軍團，我們發現，只有不到?20%?的管理者對自己的個人目標有很清晰的認識，能具體說出目標的人更是鳳毛麟角。他們可以清楚地說出企業使命：比如，谷歌的宗旨是“組織全球的信息，實現全球共享”，嘉信理財（?charles schwab）的目標是“成為個人投資者永遠的朋友”。但是當我們要求高管描述個人目標時，他們通常泛泛而談，說些空話：“幫別人變得更優秀”，“保證成功”，“給員工授權”。他們中幾乎沒有人擁有明確的計劃，把目標轉化為行動。最終，他們禁錮了自己的雄心，大多無法實現事業和生活上的抱負。
在本文中，我們將說明如何定義目標，制定影響力計劃，獲得切實的結果，引導你將目標轉化為影響力。
從核心來講，領導力目標源于自我認知，也就是“你是誰”。目標不是一個你已經完成的項目清單：教育背景、工作經驗、掌握的技能等。以本文作者為例：斯科特是一位擁有?mba?學歷和博士學位的陸軍，但這不是他的目標。他的目標是“幫助其他人過上更有意義的生活”。目標不是囿于目前工作或者所屬機構的職業頭銜，也絕不是用專業詞匯堆砌的滴水不漏的說辭。目標應該是具體化個性化的，只跟你自己產生共鳴。它不必是宏圖偉業（“拯救鯨魚”或是“戰勝饑荒”），也不必是你覺得本應做到的事情。目標是你不自覺就會去做的事。事實上，目標也不一定要討大家喜歡（“我要做人群中的荊棘，讓他們無法停止前進的腳步！”）。
要想找到你的領導力目標并不容易。每天，我們不停地接受信息轟炸（來自于父母、上司、廣告商、名人），外界告訴我們應該做什么樣的人（更聰明、更強壯、更富有），告訴我們應該做什么樣的領導（授權于他人、在幕后引導、真誠、分權）。在當今世界，想找出“你是誰”都非常困難，更不必說“做自己”。但是我們的經驗表明，當你清楚知道自己是誰的時候，接下來的一切都會自然而然地發生。
你在孩提時期最愛干什么？談談當時的感受。
你人生中兩次最具挑戰的經歷是什么？它們對你產生了怎樣的影響？
現在生活中的愛好是否能幫助你體現自己的價值？
我們強烈建議以小組形式討論這幾個問題，因為我們發現人們難以自己定義領導力目標。如果沒有可信的同事或者朋友當鏡子的話，人們很難清晰照出自己的形象。
這個環節結束后，你要嘗試做一個清楚簡練的陳述：“我的'領導力目標是?_______?。”必須用自己的話來說。這些詞語要能反映出你的本質，而且必須能敦促你采取行動。
當你回顧你的經歷時，會看到一條貫穿始終的主線。順著這條線，你就能發現自己的目標。
確認自己的目標至關重要，但只嘴上說說是不夠的。你必須要描繪出在你的世界里，實現這個目標將產生怎樣的影響。跟語言相比，行動才是關鍵所在。當然，實際生活中任何人都不可能百分之百實現自己的目標。但是通過努力和精心的計劃，我們可以更頻繁、更有意識、更投入、更高效地完成目標。
從目標到影響力的計劃跟傳統的發展計劃不同，主要反映在以下幾個重要的方面：新計劃針對的是領導力目標，而不是企業或者事業目標。它全面涉及事業和個人生活，而非只注重工作，卻忽略家庭、個人興趣和工作之外的承諾。它是一個記錄，目標明確、語意深長，只針對自己而不是其他任何人。它幫助你預見實現目標（3?到?5?年）的長期機遇，然后從那里倒推回來，幫你設立具體的目標（?2?年、?1?年、?6?個月、?3?個月、30?天），最后一步步實現。
很多人會問：“如果我今天正在做的事情跟領導力目標無關怎么辦？我怎么從現在這樣變成理想的樣子？”，有兩種方法可以解決這個問題。首先，考慮能否重寫對工作的定義，或改變完成某些任務的方式，使之可以體現你的目標。其次，考慮去做一些百分之百和你目標一致的事情。
現在我們落實到更具體的細節。在接下來的?6?個月、?3?個月、?30?天你要為實現?1?年期目標采取哪些重要步驟？幾乎所有管理學科都提到，從改變的熱情落實到真正的創新，成功完成每個小細節都非常重要。細化你的步驟，但不要寫下所有工作要求。根據你明確的領導力目標和雄心，列出最重要的事或者結果。或許你會注意到，一些任務不再像之前看起來那么緊要，反倒是那些不受重視的事情才應該優先處理。另外，把計劃轉為現實還需的一個關鍵關系——確定兩到三個能幫助你更好地實現領導力目標的人。
高管們認為，把目標轉化為影響力的計劃幫助他們在對待短期和長期目標時可以保持真我，激發勇氣，堅持承諾，集中精力。當他們沮喪或者疲憊時，就會拿出這些計劃看一看，提醒自己所要追求的目標和取得成功的方法。
什么造就了最偉大的領導者和企業？他們中的每一個對世界、行業、何事可為何事不可為都有自己的看法。他們個人的洞察創造巨大的價值，產生深遠的影響。他們都有各自獨特的領導力目標。要想成為一名真正高效的領導者，你也必須明確目標，付諸行動。
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，企業的上級管理部門不要過多干預，在目標管理制度下，監督的成分應減少，而控制目標實現的能力卻應增強。目標管理在企業管理領域通常分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。
管理者工作計劃及目標篇四
優秀管理者必備的六大思維習慣+ 四項基本功
（一）個人習慣
1、專注結果
（2）高效的管理者不糾纏細節問題，統攬全局，關注結果
（3）親力親為的管理者會陷入日常瑣事，常感到心身疲憊
2、眼觀大圖
（1）要點：注重整體利益；明確個體價值；提升綜合能力；運用動態思考
3、緊扣要事
（1）經理人忙亂的原因
（2）緊扣要事的方法
（二）團隊習慣
1、發展優勢
2、集思廣益
3、創造信任
要點：坦誠相待；勇于認錯；以身作則
1、制定計劃
（2）工具：工具1——t字型評估法；工具2——六頂思考帽
2、組織分派
要點：五種組織架構；八大分派步驟；七大分派原則
3、卓越領導
要點：連續統一體理論；管理方格圖；情景管理理論；魅力領導理論
4、有效控制
要點：控制金律；控制工具；評估面談。
優秀管理者十大必備素質之一：具有令人尊敬的人格魅力
泥人將具有令人尊敬的人格魅力列為優秀管理者十大必備素質之首，是因為沒有人喜歡在一個道德品質存在問題的人手下干活，要成為優秀的管理者，必然不能去做違背道德準則的事。暗地里搞你一下，整他一下，這樣的人也許能獲得一時的成功，但他絕不是一個優秀的管理者，而且說不定有一天會被別人整死。
優秀管理者十大必備素質之二：掌握管理學理論
具有管理學理論指導的管理者，才可能是一個正規兵，完全憑過去的經驗、道聽途說獲取管理方法的管理者只能說是一個土八路。有時候，土八路也能打勝仗，但不具有可復制性。科學的管理方法將指導管理者選擇使用合適的管理工具、管理手段應對變幻莫測的現實世界。土八路憑借自己的經驗及腦袋去應對，難免會出現各種差錯。通過掌握科學的管理學理論，建立適合本企業的可復制的管理體系，是優秀管理者的必備素質。
優秀管理者十大必備素質之三：具有創新的管理思路
優秀的管理者必須要有創新的管理思路，絕對不能人云亦云，僅僅做好手頭的工作并不需要太多的管理思路，但如果要帶領團隊去獲得更新的成果、創造新的價值則必須要有創新的管理思路，能想常人所不能想,能不斷地有新的思維火花出現。
優秀管理者十大必備素質之四：強大的人際協調能力
一個優秀的管理者，必須要有強大的人際協調能力，能向上要資源，向下要成果。一個管理者掌握了管理學理論，有了管理思路，還需要能將自己的思想巧妙地表達出去，能讓上級認同你的思路，能讓下屬執行你的指令。
舉個例子，你認為你的部門需要搞一次活動激勵一下士氣，如果你直白地和老總說我們部門要搞一次活動，你的上級可能會否決你的想法；如果你寫一份書面的申請，列出申請的理由，效果可能會好一些，但還是可能被否決；如果你去找老總，說：最近我們部門員工加班比較多，士氣不夠高，有沒有什么好的辦法來提高一下士氣？這時，你的老總會幫你出主意，“建議你們搞個活動”。這里運用了一個小小的技巧，就是讓你的老板來做決策。
人際協調能力中最主要的就是說服他人的能力，優秀的管理者應掌握這個能力。
優秀管理者十大必備素質之五：善于自我包裝
優秀的管理者還需要能進行自我包裝，通過個人外表形象的包裝，樹立管理者職業化的形象，通過演講、著作等內在思想的表達，樹立管理者管理內涵的形象。管理者的內在形象和外在形象有助于幫助管理者建立暈輪效應，提高個人影響力，使下屬員工愿意跟隨管理者。
優秀管理者十大必備素質之六：善于激勵下屬和自我激勵
激勵是人力資源管理的一項重要職能，是否善于激勵下屬，直接影響下屬的工作績效。許多管理者是技術出身，缺乏與人交往的經驗于技巧，在激勵下屬的技巧方面業相當缺乏。一個優秀的管理者一定要能在不同的場合表現出與情境一致的行動和語言。在該放開的時候一定要放得開，給下屬以動力。
同時，每個人潛意識里都有偷懶的動機，包括管理者本身，優秀的管理者要善于自我激勵，給自己以動力。
優秀管理者十大必備素質之七：身先士卒
“同志們，跟我沖！”與“弟兄們，給我沖！”是完全兩樣，優秀的管理者要帶著你的團隊一起沖，而不是讓你的團隊去沖，自己卻在后面休息。敢于與團隊成員一起沖，一方面給團隊成員以士氣的鼓舞和無形的動力，另一方面，由于你掌握了其中的關鍵環節，項目容易受控，不會出現偏差，同時也可以使你的團隊成員不會因為掌握了某些關鍵技術而尾巴翹得太高。
優秀管理者十大必備素質之八：善于虛實結合
優秀的管理者切忌要虛實結合，千萬不要什么事情都太實在，在上級面前，要善于總結自己的工作，善于提煉與提升，在并行部門之間要善于表現與推卸責任，否則你可能會在辦公室政治中死得很慘。
優秀管理者十大必備素質之九：敏銳的洞察力
優秀的管理者需要有敏銳的洞察力，能從一些蛛絲馬跡中發現問題，并能跟蹤問題，提出應對方案。這些洞察力包括：能識別員工離職意向、能識別他人對你的不滿，能識別他人對你的陰謀等。對周圍的事物和異常要保持一定的敏感性，否則被別人賣了你還可能替他數錢。
優秀管理者十大必備素質之十：至少有一技之長
在國內的企業中做管理者，至少需要有一技之長，技術出身的不要對完全拋棄技術，銷售出身的還要能對銷售保持興趣，失去了一技之長的管理者，可能會虎落平陽被人欺。
泥人總結了優秀管理者十大必備素質，如果你是一個管理者或者即將步入管理崗位的員工，可以對照檢查一下是否具有一個優秀管理者必備的素質。
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領導者的素質
包括領導者的思想、品德、氣質、性格、能力、知識、風度等等。是領導者內存品格和外在能力的綜合體現。
一個優秀的領導者應具備的基本素質如下：
1、品質素質：
政治上要堅強。必須有高度的事業心，必須有高度的為事業獻身的崇高精神。維護自己的人格、國格，不故意破壞他人的。不故意為同行或競爭對手使絆。
工作要勤奮。辦事公道，作風正派，不謀私利，不徇私情，不利用工作之便為個人打小算盤；堅持真實、準確的原則，不傳播虛假的、引人步入歧途的容易使人產生誤解的信息。
品德要高尚。領導者要對待自己的公眾不論其地位高低、財力大小、堅持一視同仁，公平地對待過去和現在的客戶，公正地對待下屬、同事、同行等；所作所為，要符合企業、公眾、社會的利益。
2、知識素質
這方面太廣了，主要有以下幾部分組成：
（1）、相關的學科知識。包括政治法執、社會學、心理學、廣告學、管理學、營銷學、經濟學、人際關系理論、大眾傳播學、新聞學、企業文化等等學科知識。
（2）、領導學的基本理論與實務知識。包括領導學原理、企業形象設計、市場調查與預測、傳播效果評估、危機處理、商業談判、演講技巧以及會議組織等等。
3、能力素質。能力是指能夠積極向上地影響人的行為的心理因素。必須具備有一定的組織能力、交際能力、表達能力、應變能力、創新能力、分析判斷能力和用人能力等等。
（1）、組織能力。指策劃、指揮、安排、調度的能力。包括把個體，組織成為善戰的團體。
（2）、社交能力。具體到社會交往中是善于待人接物，善于領會別人的意愿，要知己知彼，客觀、公道、正派。
（3）、決策能力。指對未來活動的方向，目標、原則，以及程序、途徑，手段、措施所做出的選擇的決定。必須要善于判斷，善于分析、善于創造。
（4）、創新能力。指領導者以超常或反常規的眼界、方法去觀察、思考問題，提出與眾不同的解決問題的方案、程序或重新組合已有知識、技術、經驗，獲取創造性的.思維成果。
（5）、 用人能力。就是領導者按照決策及其實施計劃組織人力、財力、物力，協調它們之間的關系，實現管理目標的能力。主要有三方面：a、廣納賢士。b、用人所長。c、任人唯賢。
4、心理素質。主要有：a,較完善的人格。表現為：a有敏銳準確觀察力;b對自己和生活有正確的理解。c有很強的寬容力；d尊重他人；e、不嫉妒她人的成功。不訕笑別人的失敗。
b 、善于轉換角色。
c、外緊內松的防衛心理。
d、富有使命感和同情心。
一個現代領導者，應能勝任不斷變化的外界環境和日益加重的業務負擔，因此，還必須具有強壯的身體、充沛的精力，以及勇于承擔風險的魄力。
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正直，胸懷，勤奮，耐力，等等。
優秀的管理者眼觀全局，著眼于整體。優秀的管理者不僅有自己的全局觀，他還會盡一切努力讓下屬了解什么是整體。
我們在前面曾經講到管理者的一個角色是“指揮家”。指揮家是一些什么樣的人？他自己未必是最好的鋼琴家，未必是最好的小提琴手，但他卻有能力讓這些各懷絕技的音樂家從整體上理解一部樂曲，他能夠讓這么多不同的聲音匯集成一個動聽的、完整的作品。
一個主人趕一匹馬和一頭驢子趕集。
出于對馬的愛護，主人把所有的東西都放在了驢背上。驢子吃力地走了一段路，就和馬商量，問他能否幫助背一些東西，以減輕負擔。
馬認為主人己經做了分工，驢子的事情和自己無關。
走不了多久，驢子被累死了。主人不得不把所有的東西放在馬背上。這個時候，馬后悔當初沒有接受驢子的建議。
很多時候，我們作為管理者表現得并不比寓言中的馬或主人聰明。
不關注整體，在管理上的表現有以下三點：
第一種表現為本位主義。“我是人力資源經理。你說的事情不歸我管。雖然我有義務為你的部門招聘人員，但你得給我足夠的時間一一你怎么也得提前一個月告訴我吧？你總得給我詳細地寫下來你要什么樣的人吧？如果你不告訴我這些，我沒法為你服務。”這些話都沒有錯，卻不是一個職業經理做事應有的態度。
第一種表現為完美主義。我們也都見過許多這樣的管理者：“我們己經約定了我的任務，它是神圣的，我正在盡全力把它完成得完美。你不能改變給我的條件，你如果變了，我沒有辦法做下去了”。這些話同樣有道理，卻不能幫助企業發展。同樣，產生這種錯誤的根源是這樣的管理者眼中放在首位的不是整體，而是自己。
第三種表現是純粹專家。我只是一個會計，你說的生產上的事情與我無關；我只是一個銷售經理，你說的人事上的事與我無關；我只是人力資源經理，成本的事情與我無關… … 我們看到的僅僅是自己眼前的東西，而看不到企業作為一個整體。
我相信是不關注要點，眉毛胡子一把抓。
所有做出偉大成就的人，都是專注于某一件事，某一個任務，某一個問題，時常達到入迷的地步，甚至病態。從陳景潤到愛因斯坦，從卡拉揚到莫扎特，無一例外。而我們大部分管理者心目中的英雄，則是日理萬機、精力充沛，似乎我們只要有足夠的精力，就可以打發一切的事情。
但實際上我們真正能夠處理好的事情極其有限。心理學家彌勒曾寫了一本書，《神奇的數字：7 加/減2 》，他認為一個人同時能處理的事情通常不超過7件；要想處理好事情，最好是少于7-2 = 5件事情。
為什么我們做的事情少了，我們反而能做出更好的效果來？
因為“如果你一次只做一件事情，你每天都會有足夠的時間做任何一件事；但是如果全一次做兩件事情，你一年都不會有足夠的時間”（一位十七世紀的英國政治家這么說）。
就我自己的觀察，大部分的管理者把大部分的時間都花在了一些細枝末節上面。而真正需要關注的事情反而沒有給子足夠的關注。
如何才能把精力放在要點上？
關鍵是我們要明白什么是要點。通常，我們會認為緊急的事情是必須抓的事情。但緊急的事情大部分情況下并不是重要的事情。大部分重要的事情并不緊急，例如我們企業的整體，我們的戰略是什么。你可以今天把它定下來，也可以明天定下來，但它的重要性不言而喻。
杜拉克在教授管理學的時候經常會設下一個陷阱，讓學生填空：
有效的管理者首先要做的是最重要的事情。（ ）做第二重要的事情。
大部分人都會在（ ）中填上第二或者其次。
而正確答案卻是（不），不做第二重要的事情。
如果你掌握了這條原則，你一定能做到關注要點。
一、關愛激勵法：
關愛激勵法就是對員工進行關懷，愛護來激發其積極性、創造性的激勵方法。它屬于情感方面的內容，是"愛的經濟學"。即勿投入資本，只要注入關心、愛護等情感因素，就能獲得產出。
二、尊重激勵法：
尊重激勵法就是樂于向下屬征求意見，需要以重要有功之臣的做法來使員工感到自己對組織的重要性，并且表明你很在乎他們想法的一種激勵方法。
三、情緒激勵法：
情緒激勵法就是通過在一個團體內部建立起親密、和-諧氣氛來激勵員工士氣的方法。管理心理學研究表明，如果一個群體中占優勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解、愉快等，那么這個群體的心理氣氛是積極的；相反，如果一個群體中占優勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐、沖突等，那么這個群體的心理氣氛就是消極的。具有消極氣氛的組織必然是一群缺乏戰斗力的烏合之眾，而烏合之眾顯然不利于企業整體目標的實現，作為企業領導應盡量消除這種消極氣氛，創造出積極氣氛。
四、行為激勵法：
美國管理者麥科馬克在其書《營銷訣竅》中講了這樣一件事，他的一位朋友在他任通用汽車公司雪弗萊車工廠的總經理不久，有一次他去達拉斯出席一項業務會議。當他抵達旅館之后，便發現公司的人已經送了一籃水果到他房間，他看后幽默地說："咦！怎么沒有香蕉呢？"從此以后，整個通用汽車公司都流傳著"狄羅倫喜歡香蕉"的說法，盡管他向人解釋那只不過是隨便說的，但他的汽車里、包機里、旅館里，甚至會議桌上，總是擺著香蕉！可見，企業領導者的行為（以身作則）會產生多么大的作用！
五、正負激勵法：
正負激勵法，顧名思義即正激勵和負激勵。正激勵為獎賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續進行下去；負激勵是對其行為的否定，目的在于制止其行為的繼續，這兩者同等重要。
六、目標激勵法：
企業目標既是行動要達到的結果，又是考核行為結果大小的尺度。因此，不但要使整個目標體系內部各目標彼此相容，而且目標還必須具有激勵性，使執行者感到完成目標對于自身的作用。要點：一是目標簡明，使人容易理解，從而提高目標效價，激勵主導動機。目標只有兩個：（1）經濟目標；（2）時間目標。二是目標分解得具體可行，有時間、地點、任務、內容，工作要求衡量方法等方面的具體要求。
七、角色換位激勵法：
主要做法有：其一，在一定范圍內實行工作定期輪換制，這樣可以使該范圍的每一個員工都有機會在每一個工作崗位上工作，嘗試不同的工作方法，便于他們掌握較全的技術，增添工作的新鮮感；同時也是對自身能力的挑戰，還可以使員工體驗到各個崗位的工作難處，促進他們進行將心比心的換位思考。其二，給予員工在其職責和工作范圍內的某些自主決定權，干得越好，給予的自主決定權越多。這樣有利于增強員工的工作責任感，讓他們在平凡的崗位上顯露才華，同時要讓員工有機會設立工作和個人目標，從而為真正有效地實行目標管理打下基礎。其三，在不影響正常工作秩序的情況下，實行彈性工作制。有利于員工根據自己生活的各種具體情況，既發揮自己的主動作用，又能相對靈活地自由支配一段時間，恰當地調整好工作秩序和生活節奏。其四，實行各種形式的獎勵辦法，如除給予物資獎勵外，可考慮獎勵休假時間，授予某種特殊榮譽稱號及頭銜，給予進修機會等。其五，及時進行反饋，適當進行交流。職能部門應該及時地將工作質量對別人工作的影響（好的壞的）以及給企業帶來的各種影響通報給參與此項工作的人員，使其明白，他們的勞動給別人帶來了多大的成功、多大的方便或是多大的損失、多大的麻煩，而不是簡單說一聲合格或不合格。
八、紀律激勵法：
紀律激勵法就是用紀律和制度來約束和規范執行者和操作者行為的激勵方法。它是一種負激勵法，表現只罰不獎，因為遵守紀律是理所應當的，而不遵守紀律當然應該受到制裁和處罰。
九、公平激勵法：
公平激勵法即不唯親，不唯上，不唯己，只唯實，公平處置。
十、危機激勵法：
當企業所面臨的環境或對手的力量危及自身的生存時，就可以用"不死即生"的方法來激勵員工，這就是危機激勵法。
具體做法是：
其一，必須將目前的危機狀況告訴全體員工，目的在于使員工有大難臨頭的危機感。
其二，必須有不戰即亡的表示，斷絕員工的其他念頭。
管理者工作計劃及目標篇五
企業管理者管理企業的目標應該是什么?一言以蔽之，管理企業就是要實現企業的最大價值!而實現企業的最大價值則意味著，不僅要關注企業的短期業績，也要注意企業的長期健康發展。這才是企業管理者所追求的目標。
企業管理僅僅是為了實現股東最大的回報而提升企業的內在價值，還是應該在決策過程中兼顧其他利益相關者諸如員工、客戶和社會等的利益?不容置疑是后者。公司管理層借提高股東價值為名而進行的種種貪婪行為和主張股東回報最大化的觀點應該遭到嚴厲抨擊。因此，準確地講，企業的經營管理就是要通過提升內在價值來實現股東價值的最大化;同時價值的最大化既包括對公司短期業績的管理，也包括對公司長期健康發展的管理。
當然，事實是在一個得到有效監管的市場里，公司為股東創造的價值越多，對所有利益相關者的貢獻也就越大。如果公司通過管理來創造長期價值，則更多的利益相關者將會受益。在過去多年中，創造出最大股東價值的公司同時也創造出了最多的就業機會，并且其研發投入也最多。此外，值得指出的是，許多公司的最終股東是普通民眾，他們的退休儲蓄投資于這些公司，因此他們的養老金有賴于這些企業所創造的價值。
這樣說來，更加有力地證明了公司為實現股東價值，不僅需要管理其短期業績，而且需要管理其長期健康發展，即公司在長時間內保持其業績的能力。健康的企業包括許多要素：健全的戰略;維護良好的資產;創新的產品與服務;在客戶、監管機構、政府和其他利益相關者當中具有良好的信譽;以及吸引、留住和培養高效能人才的.能力。
怎樣管理其長期健康發展呢?大多數公司在考慮長期業績時，首先想到的都是增長。尤其是在世界經濟全球通脹的今天，增長成為許多職業經理人或首席執行官心中的頭等大事。但是，有高增長計劃的企業并非就是健康的企業。其實，許多公司在野心勃勃的增長過程中，尤其在為收購付出過高代價時，已經破壞了自身價值。增長也許是公司保持業績的一個要素，但還有一個關鍵要素是良好的投入資本回報率。在面臨低增長或負增長的行業中，對公司健康的管理可能更多的是圍繞如何獲得持續的回報而展開。
只有通過管理公司的業績與健康來實現最大的股東價值，而行為金融學認為，市場是非理性的，市場實際關注的還是內在價值。應將股價與公司的內在價值保持一致。衡量長期業績才是公司管理者、投資者、董事會和分析師評估企業表現的一些方法。總之，企業經營管理不能僅僅只關注合規事務，而要在指導其公司的戰略與價值創造方面發揮更大的作用。掌握基本原理的管理者最能夠做到不斷創造價值，使公司和社會保持健康發展。唯有如此，企業管理的目標才算實現了，管理者的價值才有了體現。
???????執行力，是所有企業管理者都在重視和追求的一個管理目標，如何提升員工及的執行力，也成為眾多師熱門的話題！但是很多的管理者，甚至培訓者，都沒有真正的搞明白什么是“執行力”卻在大呼要提升執行力！同樣的例子還有，還沒有搞清和真正的明確目標，就大聲高呼“永不放棄”，開始了所謂“從優秀到卓越”的突破培訓。想想盡是笑談！負責人的講，作為管理者或者培訓者應該反思了！不要單純的去出賣口水了，對企業要多一份責任！
這里我要跟大家分享一個執行力的“三維觀”。確切的講，就是我們一定要先搞明白什么是執行力，再談如何提升。在2024年我在“執行力的飛型”研究中就提出：“力”是一個物力概念，是可以衡量的。用在執行的后面似乎成立一個概念，我們很多人就僅停留在這個概念上。其實要想提升執行力，就必須將這個執行力可量化，這也是我幾年來研究執行力的基礎。
簡單的說就是：用合適的人，在確定的時間內，達成符合可量化的目標。就是通過這三個可量化的維度來衡量“執行力”，那么在實際的管理工作中，就可以更加明確的提升團隊的執行力了！只要通過確定“人員”“時間”“量化目標”，就可以控制和提升執行的力度！